Traditionelle Unternehmen vs. Agile Unternehmen
Schaut man sich traditionelle Unternehmen an, vor allem im Vergleich zu agilen Unternehmen, so wirken diese oft eher wie Maschinen. Sie besitzen statische, isolierte und strukturelle Hierarchien, bei denen das Ziel- und Entscheidungsrecht von den oberen Führungsetagen nach unten hin abnimmt. Auch wenn die lineare Planung und Kontrolle Wert für die Shareholder generiert, so benötigt ein Unternehmen auch Dynamik, ohne die es oft starr wirkt und nur langsam vorankommt.
Wirft man hingegen einen Blick auf agile Unternehmen, so fällt auf, dass diese eher wie ein lebender Organismus agieren. Zusätzlich zur Stabilität besitzen agile Unternehmen Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit, wodurch sie einen elementaren Wettbewerbsvorteil unter den schnelllebigen (volatile), ungewissen (uncertain), komplexen (complex) und mehrdeutigen (ambigious) Konditionen (VUCA) aufweisen. Sie besitzen hiermit die Möglichkeit schnell und effizient Strategien, Strukturen, Prozesse, Mitarbeitermodelle und Technologien so zu rekonfigurieren, dass wertgenerierende und wertschützende Chancen genutzt werden können. Durch das Verwenden aktueller Technologien können agile Unternehmen schnelle Lern- und Entscheidungszyklen durchsetzen, die den allgemeinen Unternehmensfortschritt beschleunigen. Das Ziel agiler Unternehmen besteht stets darin, Wert für alle Stakeholder zu generieren, weshalb die Unternehmenskultur auch menschenorientiert ist und Netzwerke von Teams beschäftigt. Fasst man die eben genannten Informationen zusammen, so lässt sich feststellen, dass traditionelle Unternehmen mit ihrer Stabilität bereits einen wichtigen Punkt für ein erfolgreiches Geschäftsmodell besitzen. Nun sollten sie sich nur noch einige der dynamischen Praktiken agiler Unternehmen aneignen, um ihre Effizienz auf ein Maximum zu steigern. Im Folgenden werden neun stabile und neun dynamische Praktiken agiler Unternehmen nach McKinsey vorgestellt.
Stabile Praktiken
1. Shared vision and purpose / Geteilte Vison und geteilter Zweck
Die Mitarbeiter fühlen sich persönlich und emotional in ihre Arbeit involviert und haben das Gefühl ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Die Ausrichtung der Strategie wird kollektiv vorgenommen, wobei die Mitarbeiter, die die zu besprechenden Arbeitsvorgänge umsetzen, miteinbezogen werden.
2. Actionable strategic guidance / Umsetzbare strategische Beratung
Die tägliche Arbeit wird von konkreten Ergebnissen geleitet und bringt die Unternehmensstrategie voran. Vorgesetzte bereiten häufiges Feedback sowie Coaching vor, das die Mitarbeiter dazu befähigt, autonom und im Sinne des Teams zu arbeiten.
3. Entrepreneurial drive / Unternehmerischer Schwung
Die Angestellten identifizieren proaktiv Chancen und nehmen diese wahr, um neue Initiativen, neues Wissen und neue Fähigkeiten für ihre tägliche Arbeit zu entwickeln. Die Mitarbeiter haben eine intrinsische Passion für ihre Arbeit und versuchen Erwartungen zu übertreffen.
4. Shared and servant leadership / Geteilte und dienende Führungsetage
Die Vorgesetzten inspirieren ihre Mitarbeiter, teamorientiert zu handeln und sich aktiv in strategische und unternehmerische Entscheidungen zu involvieren, die sie und ihre Arbeit betreffen. Außerdem unterstützen die Vorgesetzten die restliche Belegschaft durch Coachings und Weiterentwicklungsmöglichkeiten, anstatt durch hierarchische Autorität. Hierdurch werden die Mitarbeiter mit den relevantesten Fähigkeiten dazu befähigt, die vor ihnen liegenden Aufgaben zu erledigen.
5. Standardized ways of working / Standardisierte Arbeitsweisen
In den Abteilungen gibt es gebräuchliche Wege Dinge zu tun oder zu sagen, wodurch die Mitarbeiter nahtlos mit Kollegen oder Teams anderer Abteilungen zusammenarbeiten können. Als Ergebnis des standardisierten Vorgehens nutzen die Mitarbeiter ihre Zeit effizient.
6. Cohesive community / Gemeinschaftsdenken
Alle Mitarbeiter vertrauen einander hinsichtlich darauf, dass sie die Interessen des Unternehmens, der Kunden und anderer Stakeholder bestmöglich wahren. Die Abteilungen verstärken eine gemeinsame Kultur durch angepasste Bewerbungsverfahren und eine positive Gruppendynamik, anstatt durch Regeln, Prozedere und Hierarchien.
7. Fit-for-purpose accountable cells / Zweckmäßige und selbstverantwortliche Gruppen
Die Angestellten arbeiten in kleinen, selbstverwalteten Teams, die für alle Arbeitsschritte von spezifischen Prozessen oder Leistungen verantwortlich sind. Die Teams formieren sich und lösen sich auf, je nachdem was die Prioritäten der Strategie verlangen.
8. Performance orientation / Leistungsorientierung
Einzelne Mitarbeiter, Teams und Abteilungen werden anhand von funktionsübergreifenden Unternehmensmaßstäben und Zielen bewertet. Alle Mitarbeiter, die für die Arbeit desselben Prozesses oder Services verantwortlich sind, teilen sich die gleichen Kriterien zur Leistungsbewertung sowie die gleichen Anreize für gutes Arbeiten. Intern über die Abteilungen und Ebenen hinaus und extern unter Partnern wird kontinuierlich Feedback gegeben, welches formell als auch informell erfolgt.
9. Action-oriented decision architecture / Handlungsorientierte Entscheidungsfindung
Die Entscheidungsfindungs-Prozesse und -Normen sind klar und werden in weiten Teilen des Unternehmens verfolgt. Wenn zum Beispiel Entscheidungstreffer an einer Abstimmung nicht teilnehmen können, geben sie ihren Input im Vorhinein an und akzeptieren die Entscheidung, die aus der Abstimmung resultiert. Die Mitarbeiter, die am nächsten am zu besprechenden Vorgang arbeiten, besitzen hierbei die Autorität, Entscheidungen zu treffen, die die Implementierung in ihre täglichen Aktivitäten bestimmen. Wenn die Rolle eines Mitarbeiters (Pflichten und Entscheidungsrechte) in irgendeiner Form unklar ist, löst der besagte Mitarbeiter das Problem proaktiv mit seinen dafür relevanten Kollegen über Unternehmensebenen und Abteilungen hinaus. Es werden schnelle Entscheidungen getroffen, wenn die Struktur einer Performancegruppe adaptiert oder skaliert werden muss, um sich verändernde Bedürfnisse zu erfüllen.
Dynamische Praktiken
1. Information transparency / Transparenz der Informationen
Die Mitarbeiter einer Abteilung haben uneingeschränkten Zugriff zu ungefilterten Daten zu ihren Produkten, Kunden und Finanzen. Dadurch können die Mitarbeiter Ideen und Ergebnisse ihrer Arbeit einfach teilen und andere Angestellte in dem Unternehmen finden, die relevantes Wissen hierzu oder ähnliche Interessen haben.
2. Rapid iteration and experimentation / Schnelle Wiederholung und Versuchsdurchführung
Innovationen werden durch schnelle Zyklen der Feldtests und des Lernens aus Fehlern iterativ entwickelt. Des Weiteren werden Produkte durch das Experimentieren und das Verwenden von Prototypen entwickelt. Hierbei entsprechen die Prototypen der Minimalausstattung eines Produktes, sodass sie leicht zu fertigen sind.
3. Continuous learning / Kontinuierliches Lernen
Die Mitarbeiter nutzen die ihnen zugeteilte Zeit, um nach Wegen zu suchen, die Geschäftsabläufe und die Art zu arbeiten zu verbessern. Strukturierte Verfahren und Werkzeuge befähigen die Angestellten dazu, frei von dem Wissen, den Fähigkeiten und den Berufserfolgen sowie Misserfolgen anderer zu lernen.
4. Flexible resource allocation / Flexible Ressourcenvergabe
Es gibt einen schnellen, systematischen Prozess, der regulär den Fortschritt der Initiativen des Unternehmens bewertet und entscheidet, ob diese stärker gefördert oder abgebrochen werden sollten. Die Schlüsselressourcen, wie beispielsweise Höchstleistungen einzelner Mitarbeiter, Führungszeiten und Fonds, werden zwischen Initiativen aufgestellt und umverteilt, je nachdem wie sich ihre Leistungen oder relativen Prioritäten verändern.
5. Open physical and virtual environment / Offene physische und virtuelle Umgebung
Das Arbeitsumfeld wurde zielgerichtet so gestaltet, dass Mitarbeiter miteinander kommunizieren und kollaborieren können, persönlich oder virtuell, selbst wenn sie nicht im gleichen Team arbeiten oder regulär in ihrer täglichen Arbeit miteinander interagieren. Die Arbeitsräume wurden des Weiteren so eingerichtet, dass die Angestellten ihre Arbeit am effizientesten erfüllen können.Hierbei suchen die Mitarbeiter basierend auf ihren Bedürfnissen und Präferenzen aus, wo sie sitzen. Die Ziele, Metriken und Leistung jeder Abteilung sind für alle Mitarbeiter klar sichtbar.
6. Sensing and seizing opportunities / Chancen wahrnehmen und nutzen
Die Mitarbeiter suchen proaktiv und individuell nach Veränderungen bezüglich der Kundenpräferenzen und der externen Umgebung, um dementsprechend zu handeln. Das Unternehmen nutzt aktiv Kundeneinblicke um neue Initiativen und Geschäftsmodelle zu formen, einzuführen und zu wiederholen.
7. Technology, systems, and tools / Technologie, Systeme und Werkzeuge
Funktionsübergreifende Teams aus den Geschäfts- sowie Technologiebereichen kollaborieren konstant miteinander um erwünschte Unternehmensziele zu erfüllen. Technologien (Struktur, Infrastruktur, Praktiken und Werkzeuge) werden nahtlos in die Hauptprozesse eingebunden und reagieren auf sich verändernde Geschäftsbedürfnisse. Hierbei wird eine modulare Architektur der Technologie genutzt, die Technologie wird in kürzeren Zeitintervallen upgedatet und automatisches Testen ermöglicht kontinuierliche Software Releases.
8. Role mobility / Rollenmobilität
Die Angestellten bewegen sich basierend auf ihren persönlichen Entwicklungszielen (Wissen, Fähigkeiten und Netzwerke, die sie aufbauen wollen) regulär zwischen verschiedenen Rollen und Teams. Das Unternehmen besitzt zusätzlich einen offenen Talentmarktplatz, auf dem verfügbare Rollen, Aufgaben und/oder Projekte klar kommuniziert werden.
9. Active partnerships and ecosystem /Aktive Partnerschaften und Ökosysteme
Angestellte arbeiten praktisch und täglich mit Kunden, Händlern und anderen Partnern um gemeinsam neue Produkte, Services und/oder Lösungen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Die verschiedenen Abteilungen besitzen flexible Modelle der Zusammenarbeit mit externen Unternehmen, um beispielsweise Arbeiter von Zeitarbeitsfirmen zu beschäftigen, neue Produkte und Services mitzuentwickeln und in Start-ups zu investieren.
