Von agilen Unternehmen lernen
Viele agile Unternehmen zeichnen sich durch bestimmte Charakteristiken aus und unterscheiden sich damit von ihren Wettbewerbern. Bei diesen Markenzeichen handelt es sich um Praktiken im unternehmerischen Alltag, die zu einem Perspektivwechsel in der Denkweise aller Mitarbeiter führen. Dabei werden stets Veränderungen vorgenommen, die das Unternehmen betreffen und nicht im direkten Zusammenhang mit möglichen Kunden stehen. Die Problembehandlung erfolgt sozusagen intern. Die nachfolgenden fünf Markenzeichen nach McKinsey beziehen sich auf die Bereiche Strategie, Struktur, Prozesse, Mitarbeitermodelle und Technologien, die in einem Unternehmen angewendet werden.
1. North Star embodied across the organization
Geteiltes Ziel und geteilte Vision festlegen
Teil der Strategie
Verschiebung der Denkweise:
Vorher: “In Zeiten der Knappheit sind wir erfolgreich, indem wir Wert von unseren Wettbewerbern, Kunden und Zulieferern für unsere Shareholder einfangen.“
Nachher: „In Anbetracht des Fehlens von Möglichkeiten und Ressourcen sind wir erfolgreich, indem wir mit und für all unsere Stakeholder Wert kreieren.“
Das erste der fünf Markenzeichen agiler Unternehmen ist es, ein geteiltes Ziel sowie eine geteilte Vision festzulegen, welche ab diesem Zeitpunkt als sogenannter „Nordstern“ fungieren. Dadurch verschiebt sich die Denkweise des Unternehmens zum einen in Richtung gemeinschaftlicheren Denkens und zum anderen wird eine klare Mission definiert. Durch das gemeinsame Festlegen eines Ziels fühlen sich die Mitarbeiter stärker sowohl persönlich als auch emotional in das Unternehmen involviert. Der Nordstern dient außerdem als Referenz für mögliche Kunden, Arbeitnehmer und Mitarbeiter, da diese durch eine solch exakte Annahme sehr gut einschätzen und abgleichen können, ob sie zu dem Unternehmen und seinen Zielen passen. Agile Unternehmen, die einen stark verwurzelten Nordstern mit einem flexiblen, verteilten Ansatz der Wertgenerierung kombinieren, können ihre Chancen schneller wahrnehmen und ergreifen. Hierbei halten die Mitarbeiter verteilt durch das ganze Unternehmen Ausschau nach Veränderungen von Kundenpräferenzen sowie Veränderungen der externen Umgebung und handeln schließlich dementsprechend. Betriebe, die einen Nordstern festgelegt haben, zeichnen sich des Weiteren dadurch aus, dass sie sich explizit Feedback und Input ihrer Stakeholder wünschen. Dies kann über verschiedene Wege, wie beispielsweise Produktbewertungen, erfolgen. Eine andere Möglichkeit, um einen besseren Kundeneinblick gewinnen zu können, ist das Erstellen von Costumer Journey Maps. Die Unternehmen erhoffen sich hiervon, ihre Kunden besser beraten zu können. Als Hilfsmittel für dieses Vorgehen kommen zum Beispiel Onlineforen oder aber auch direkte In-Person-Events infrage. Diese sollen bei der Formung, Steuerung sowie dem Beginn und Wiederholen von neuen Initiativen und Geschäftsmodellen unterstützend wirken. Der Führungsstil in agilen Unternehmen mit einem Nordstern kennzeichnet sich dadurch, dass die Senior Leader eine integrierende Rolle einnehmen und der Belegschaft sowohl Kohärenz in ihrem Verhalten geben, als auch einen klaren, umsetzbaren und strategischen Führungsstil aufweisen. Häufig geben sie ihren Mitarbeitern Feedbacks oder bieten Coachings an, die sie zum autonomen Arbeiten im Sinne des Teamerfolgs motivieren.
2. Network of empowered teams
Netzwerk von befähigten Teams anlegen
Teil der Struktur
Verschiebung der Denkweise:
Vorher: “Mitarbeiter müssen gelenkt werden, da sie sonst nicht wissen, was sie machen sollen und nur an ihr eigenes Wohl denken. Es würde Chaos entstehen."
Nachher: “Wenn Mitarbeitern klare Verantwortlichkeit und Autorität zugesprochen werden, werden sie hoch motiviert sein, einander helfen und raffinierte Lösungswege finden. Es käme zu außerordentlichen Ergebnissen.”
Viele agile Unternehmen behalten eine Top-Level Struktur im Unternehmensaufbau bei, ersetzen jedoch viele Aspekte der traditionellen Hierarchie durch flexible, anpassbare Team-Netzwerke. Diese Netzwerke entsprechen einer natürlichen Form der Leistungsorganisation, da sich individuelle Freiheit und kollektive Koordination hierin idealerweise ausgleichen. Außerdem weisen agile Betriebe zweckmäßige Performance-Gruppen auf, die in verschiedenen Anwendungsbereichen variieren und auch agile Blocks genannt werden.
Cross-functional Teams
Cross-functional Teams setzen sich aus verschiedener funktioneller Expertise und verschiedenen Ebenen des Unternehmens zusammen. Ihre Arbeitsweise ist typischerweise teambasiert, vernetzt und integriert. In der Regel gibt es in solchen Teams einen Produkt- oder Projektinhaber, der die Vision definiert und die Aufgaben priorisiert. Das Wissen sowie die Fähigkeiten, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen, liegen somit bereits im Team. Cross-functional Teams werden vor allem in der Produktentwicklung und Produkteinführung eingesetzt.
Self-managing Teams
In den Self-managing Teams leiten verschiedene Mitglieder das Team basierend auf ihren Kompetenzen, anstatt auf ihrem Rang im Unternehmen. Die Gruppierungen arbeiten teambasiert, eigenständig und in sich wiederholenden Zyklen. Dabei definieren die stabilen Teams ihre Arbeitsweise und sind zusammen für kontinuierliche Leistung hinsichtlich der Key Performance Indicators (KPI) verantwortlich. Gemeinsam legen sie fest, wie ihre Ziele am besten zu erreichen sind, priorisieren bestimmte Aufgaben und konzentrieren sich auf ihre Leistung. Sie erfüllen die zugrunde liegenden Unternehmensaufgaben und sind im Aufbau über die Zeit relativ stabil. Ihre Fachgebiete sind Kundenservice, Vertrieb und Herstellung.
Flow-to-the-work Pools
Bei den Flow-to-the-work Pools werden Mitarbeiter entsprechend ihrer Kompetenzen und der Priorität der Unternehmensaufgaben individuell eingesetzt. Die Mitarbeiter arbeiten hier im Vollzeit-Modell und die Zeitdauer ihrer Aufgaben kann zwischen einigen Stunden bis hin zu mehreren Monaten variieren. Flow-to-the-work Pools können die Leistungsfähigkeit fördern und stärken die Mitarbeiter darin, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Zusätzlich gewährleistet dieses Arbeitsmodell, dass den Geschäftsprioritäten ausreichende Ressourcen zu Verfügung stehen. Die Arbeitsweise von Flow-to-the-work Pools zeichnet sich typischerweise durch individuelle, eigenständige und sich wiederholende Arbeitsabläufe aus. Derartige Mitarbeiteransammlungen lassen sich oft bei unternehmensinternen Dienstleistungen, wie beispielsweise in dem Bereich Human Resources, auffinden.
3. Rapid decision and learning cycles
Schnelle Entscheidungs- und Lernzyklen durchlaufen
Teil der Prozesse
Verschiebung der Denkweise:
Vorher: “Für gute Ergebnisse müssen die erfahrensten Mitarbeiter ein Ziel sowie einen detaillierten Handlungsplan festlegen. Außerdem sollten sie Risikominimierungsmaßnahmen definieren.”
Nachher: “Wir leben in einer sich kontinuierlich entwickelnden Umwelt und können nicht genau wissen, was die Zukunft bringt. Der beste Weg, Risiken zu minimieren ist es, Unsicherheiten zu akzeptieren und am schnellsten und produktivsten beim Ausprobieren von Neuheiten zu sein.”
Agile Unternehmen arbeiten in schnellen Zyklen des Denkens und Handelns, die nach den Prozessen der Kreativität und Leistung ausgerichtet sind. Die Integration der stetigen und schnellen Wiederholung des Denkens, Handelns und Lernens verhilft dem Unternehmen dazu, in agiler Weise zu arbeiten und Neuerungen einzuführen. Das Arbeiten in schnellen Zyklen kann jede Unternehmensebene beeinflussen. Auf der Mitarbeiterebene führt dies dazu, dass die Arbeitsweisen grunderneuert werden und sich von traditionellen Praktiken wie beispielsweise dem Stage-Gate-Modell entfernen. Auf der Unternehmensebene führen die schnellen Zyklen zu einer Beschleunigung von strategischem Denken und Handeln. Bemerkbar ist dies in einigen Unternehmen dadurch, dass sie ihre Planung, Kalkulation und Überprüfung der Ressourcen nicht mehr jährlich, sondern bereits quartalsweise vornehmen. Hierdurch kann die Effizienz der Produktentwicklung, des Personaleinsatzes und der Produktivität gesteigert werden. Zu den Charakteristiken von Schnellzyklus-Modellen gehören unter anderem das schnelle Wiederholen und Experimentieren, standardisierte Arbeitsweisen, Leistungsorientierung, Transparenz der Informationen, kontinuierliches Lernen und eine schnelle, effiziente aber auch kontinuierliche Entscheidungsfindung.
4. Dynamic people model that ignites passion
Mit einem dynamischen Mitarbeitermodell Leidenschaft entzünden
Teil des Mitarbeitermodells
Verschiebung der Denkweise:
Vorher: “Um gewünschte Ergebnisse zu erzielen, müssen Vorgesetzte Aufgaben kontrollieren und dirigieren, indem sie diese ständig spezifizieren und die Arbeit der Angestellten steuern.”
Nachher: “Effektive Anführer befähigen ihre Angestellten dazu, Verantwortung zu übernehmen, sodass diese das Unternehmen selbstsicher Richtung Ziel und Vision vorantreiben können.”
Eine agile Unternehmenskultur stellt die Angestellten in den Mittelpunkt, wovon jeder im Unternehmen profitiert. Die Führungsebene befähigt seine Mitarbeiter, was sich durch eine starke Gemeinschaft, die die Unternehmenskultur unterstützt und ihr zu Wachstum verhilft, kennzeichnet. Des Weiteren bestärkt die Führungsebene die Arbeitsabläufe untergeordneter Mitarbeiter, wodurch das Unternehmertum, welches Voraussetzung für eine agile Arbeitsweise ist, gefördert wird. Vorgesetzte werden zu Visionären, Architekten und Coaches, die diejenigen Arbeitnehmer mit den relevantesten Kompetenzen fördern, sodass diese vorangehen, kollaborieren und außerordentliche Ergebnisse erzielen können. Die Vorgesetzten fungieren als Auslöser, die die Mitarbeiter dazu motivieren teamorientiert zu handeln und sich bei Strategie- sowie Unternehmensentscheidungen einzubringen, die sie und ihre Arbeit betreffen.
5. Next-generation enabling technology
Next-Generation Technologien integrieren
Teil von Technologie
Verschiebung der Denkweise:
Vorher: „Die Technologie ist eine unterstützende Ressource, die spezifische Leistungen, Plattformen und Werkzeuge für den Rest des Unternehmens bereitstellt, wobei sie je nach Priorität, Bereitstellung und Budget genutzt wird.“
Nachher: „Die Technologie ist nahtlos integriert und Kern eines jeden Aspektes des Unternehmens, um Wert zu erzeugen und schnell auf Bedürfnisse des Unternehmens sowie der Stakeholder zu reagieren.“
Für agile Unternehmen ist es eine Pflicht, Produkte und Leistungen zur Verfügung zu stellen, die die sich verändernden Kunden- und Wettbewerbskonditionen erfüllen können. Traditionelle Produkte und Services müssen häufig digitalisiert werden, sowie auch Steuerungsprozesse kontinuierlich und schnell weiterentwickelt werden müssen. Dafür müssen sich zunächst Technologien, Architekturen, Systeme und Werkzeuge herausbilden. Ein weiteres Soll agiler Unternehmen ist es, neue Echtzeit-Kommunikations-Werkzeuge und Arbeits-Management-Werkzeuge in den Arbeitsalltag zu integrieren und modular-basierte Software-Architektur einzuführen, sodass Teams effektiv Technologien nutzen können, die von anderen Abteilungen entwickelt wurden. Dies minimiert Wechselwirkungen, die die Produktionszyklen verlangsamen können. Um diese neuen Technologien zu konzipieren, erstellen, implementieren und unterstützen, integrieren agile Unternehmen eine Reihe von Next-Generation-Technology Entwicklungs- und Bereitstellungspraktiken in ihren Betrieb. Betriebs- und Technologienangestellte bilden Cross-functional Teams, die für die Entwicklung, das Testen, die Bereitstellung und das Beibehalten von neuen Produkten und Prozessen zuständig sind. Sie können zum Beispiel Hackathons, Crowdsourcing und virtuelle Kollaborations-Räume nutzen, um die Bedürfnisse der Kunden nachzuvollziehen und mögliche Lösungen schnell entwickeln zu können. Der ausgiebige Gebrauch von automatisierten Test- und Entwicklungsprozessen ermöglicht schlanke, nahtlose und kontinuierliche Software Releases für den Markt.
