Internationale Mergers: bessere Bindung durch Kulturintegration

Internationale Firmenehen zerbrechen oft an den kulturellen Unterschieden.

Das muss nicht sein: Wer frühzeitig auf die Integration der unterschiedlichen Unternehmenskulturen achtet, schafft ein neues „Wir-Gefühl“ – auch über Grenzen hinweg.

Laut einer aktuellen Studie der Rechts-, Wirtschafts- und Steuerberatungsgesellschaft
Rödl & Partner planen derzeit viele deutsche Unternehmen strategische Firmenzukäufe, um ihre Präsenz in den wichtigen Wachstumsregionen aufzubauen oder zu stärken und so neue Märkte zu erschließen. Dabei kommen ihnen ihre gute Liquidität und die relativ günstigen Kaufpreise in den europäischen Krisenländern zugute. Trotz des wirtschaftlich schwierigen Umfelds erwarten 56 Prozent der von Rödl & Partner befragten Banken, dass die M&A Aktivitäten der deutschen Firmen – insbesondere der Familienunternehmen – zunehmen werde. Besonders aktiv seien der Maschinen- und Anlagenbau, der Dienstleistungssektor, die Automobilindustrie und die Energiebranche. Nach den USA ist Italien für deutsche Firmen zurzeit der attraktivste Auslandsmarkt für Zukäufe, gefolgt von Spanien und Frankreich.

Stiefkind Kulturintegration

Während die Unternehmen in allen finanziellen, wirtschaftlichen und steuerrechtlichen Belangen von Dienstleistern wie Rödl & Partner beraten und begleitet werden, vernachlässigen die Firmen allzu oft den Faktor „Kultur“. Denn bei jedem Kauf und jeder Fusion prallen zwei gewachsene Unternehmenskulturen aufeinander, die es zu integrieren gilt. Diese Herausforderung ist besonders groß, wenn es um internationale Zusammenschlüsse mit unterschiedlichen Landeskulturen geht. Hinzu kommt die unbequeme Tatsache, dass es sich bei fusionierten Unternehmen meist um zwei ehemalige Wettbewerber handelt. Dies kann – unaufgefangen – vor allem im Vertrieb verheerende Auswirkungen haben. Analysiert man den Erfolg von Fusionen und Übernahmen in den letzten 20 Jahren, so macht sich auch dort Ernüchterung breit: Studien belegen, dass nur jede dritte Transaktion zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führte, jede zweite hingegen Kapital vernichtete. Neben einer falschen Akquisitionsstrategie und einer unzureichenden Transaktionsvorbereitung war die zentrale Ursache häufig ein falsches oder nicht vorhandenes Integrationsmanagement.

Weicher Faktor mit harten Folgen

Beispiele internationaler Fusionen und Übernahmen, die an zu großen Mentalitätsunterschieden gescheitert sind, gibt es zuhauf. Die großen Namen wie Daimler und Chrysler, Fujitsu und Siemens, Hoesch und Hoogovens sind uns allen bekannt, von den kleinen erfahren wir seltener. Doch ob groß oder klein, Konzern oder Mittelstand – die kulturelle Integration gehört zu den größten Herausforderungen des M&A-Prozesses. Sie wird so häufig vernachlässigt, weil sie im Gegensatz zu beispielsweise der Harmonisierung des Portfolios oder der Umstrukturierung von Lieferketten zu abstrakt ist. Dennoch ist es gerade dieser weiche Faktor, der immens wichtig ist, da er jeden einzelnen Mitarbeiter direkt betrifft. Und wo es menschelt, wo keine Zahlen und Fakten sprechen, wird es schnell brenzlig – ohne dass das Management dies rechtzeitig mitbekommt.

Das Thema Unternehmenskultur sollte daher gleichwertig wie alle anderen Themenbereiche des M&A-Prozesses bereits in der Vorbereitungsphase der Transaktion einen festen Platz
in der Projektplanung erhalten und nicht erst auf das Tableau kommen, wenn Konflikte bereits zu Reibungs- oder gar Umsatzverlusten geführt haben. Da dieser Aspekt des Mergers kaum mit internen Kräften zu bewerkstelligen und dies auch aus Gründen der Objektivität nicht empfehlenswert ist, sollte
das kaufende Unternehmen („Käufer“) auch hier auf einen externen Dienstleister zurückgreifen.

Aus zwei Kulturen wird eine

In einem ersten Schritt gilt es, die jeweilige Kultur der beteiligten Unternehmen zu erfassen. Mag dies für den Käufer noch relativ einfach sein, da sich die handelnden Personen seit Jahren in seinem Wertegefüge bewegen, verhält es sich mit dem Objekt der Begierde schwieriger. Hier kommt man nur durch strukturierte Interviews mit Mitarbeitern aller Ebenen an das heran, was die Unternehmenskultur ausmacht. Sind die Interviews ausgewertet, können anhand vorab definierter Dimensionen wie Führungsstil, Strategie, Mitarbeiterengagement oder Kundenorientierung die Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei den beteiligten Unternehmen herausgearbeitet werden. Auf dieser Grundlage wird die Zielkultur definiert, die im günstigsten Falle das Beste aus beiden Unternehmenskulturen verbindet. Dies ist nicht nur sinnvoll, sondern beugt auch einem Verlierergefühl oder Ablehnungsreaktionen bei den Mitarbeitern des gekauften Unternehmens vor.

Maßnahmen zur Verinnerlichung

Mit der entwickelten gemeinsamen Unternehmenskultur ist das Fundament für ein stärkeres Zusammenwachsen und eine Identifikation beider Seiten mit dem neuen Unternehmen geschaffen. Wie aber verankert man nun diese Kultur in den Köpfen der Mitarbeiter? Höchste Priorität nimmt hierbei die Kommunikation ein. Alle internen Zielgruppen – Mitarbeiter, Führungskräfte, Arbeitnehmervertreter – sollten regelmäßig informiert werden, damit sie bereit sind, ihr Verhalten in Richtung Zielkultur zu verändern. Auch die externen Zielgruppen – Kunden, Geschäftspartner, Bewerber – sollten die neue Kultur beispielsweise an den Schnittstellen Vertrieb und Recruiting bereits wahrnehmen können. Für die Kommunikation werden Kanäle wie das Intranet oder die Mitarbeiterzeitschrift und ein regelmäßiger Newsletter genutzt. Die Welke Consulting Gruppe® geht zusätzlich den Weg über Integrationsworkshops für die ganze Belegschaft.

Hier werden die neuen Werte und Prinzipien ganz konkret auf die Tätigkeit des Einzelnen bzw. einzelner Teams heruntergebrochen, so dass der Gabelstaplerfahrer und die Telefonistin ebenso wie der Entwickler und der Außendienstmitarbeiter wissen, wie sie die neuen Werte in ihrer täglichen Arbeit mit Leben füllen können. Neben der theoretischen Erarbeitung werden dafür auch arbeitsbezogene Übungen entwickelt und durchgeführt. Um einen nachhaltigen Effekt zu erzielen, empfiehlt es sich zusätzlich, die Prinzipien und Werte auf Gegenständen des täglichen Gebrauchs wie Mousepads oder Kaffeetassen zu visualisieren. Auch sind regelmäßige Reviewtermine – beispielsweise im Abstand von jeweils drei Monaten – sinnvoll. So können Mitarbeiter und Berater gemeinsam überprüfen, ob das Handeln des Einzelnen sich nach wie vor an der neuen Unternehmenskultur orientiert. Entscheidend für den langfristigen Erfolg der Integration ist, dass Verhalten im Widerspruch zur Zielkultur sanktioniert wird, während kulturkonformes Verhalten unterstützt wird. Dies lässt sich problemlos in HR-Maßnahmen wie etwa Zielvereinbarungen einbeziehen.

Ein Beispiel für vorbildliches Integrationsmanagement ist die HF MIXING GROUP. Wie der deutsche Hersteller von Mischsystemen für die technische Gummiwaren- und Reifenindustrie nach internationalen Zukäufen die Kulturintegration bewältigt hat, lesen Sie in unserem Unternehmensportrait auf den Seiten 32–35 der Ausgabe 2013 des WCG Magazins Brandzeichen.

 

 

2017-11-23
Welke Consulting Gruppe
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