Sinnstiftende Organisations­entwicklung

Silo-Denken, hierarchisch-patriarchische Strukturen, unstrukturiertes Wachstum, unklare Prozesse, undefinierte Schnittstellen, veraltete Arbeitsformen. Die Liste der Probleme, mit denen sich Organisationen beschäftigen, ist lang.

Der Begriff „Organisationsentwicklung“ ist dabei eine sehr akademische Bezeichnung für ein zutiefst praktisches Vorgehen, welches nicht nur in Großunternehmen, sondern auch im Mittelstand Anwendung findet.
Kurz: Bei der Organisationsentwicklung geht es darum, Veränderungen in der Organisation von Teams oder in deren Verhalten herbeizuführen, von denen man sich verspricht, dass sie die Effizienz des gesamten Unternehmens steigern.

Transformationsprozesse

Notwendige Veränderungen können die unterschiedlichsten Ursachen haben: Mangel an Wachstum und Innovationskraft, die Internationalisierung vieler mittelständischer Unternehmen und die damit verbundenen Probleme oder auch eine Änderung im gängigen Vertriebsprozess sind nur die eine Seite der Medaille.

Auf der anderen Seite stehen Motivation, Flexibilität und Ansprüche der eigenen Mitarbeiter. Themen wie der Fachkräftemangel, „New Work“, „Work-Life-Balance“ und der Wunsch nach Mitbestimmung und Selbstverwirklichungen zwingen Unternehmen immer häufiger dazu, Ihre geübten Strukturen aufzulösen, direktive Führungsmodelle zu beenden und sich Gedanken zu neuen, zukunftsträchtigen Modellen und Prozessen zu machen.

New Work

Demokratisierung ist ein Punkt, der in vielen gesellschaftlichen Bereichen auf der Agenda steht. Der freie Zugang zu Informationen ist dabei eine der Grundvoraussetzungen. Wie steht es aber mit der Information von Mitarbeitern in Unternehmen? Und wie muss Führung sich in der digitalen Arbeitswelt verändern?

Um solche Fragen zu klären, hat Microsoft Deutschland das Meinungsforschungsinstitut TNS Infratest 2016 mit einer Studie beauftragt. Über 1.000 Beschäftigte wurden dazu befragt, welche Erwartungen sie an ihre direkten Vorgesetzten haben. Der Großteil der Befragten hätte gern besseren Zugang zu Informationen (85 %) und regelmäßigeres Feedback (84 %). Die Mitarbeiter möchten selbstständiger entscheiden (85 %) und flexibler arbeiten (71 %). Dabei wünschen sie sich gleichzeitig mehr Unterstützung von ihren Chefs (60 %). Die Zahlen sprechen eine recht deutliche Sprache: Es gibt in Sachen Mitarbeiterbeteiligung noch einiges zu tun in deutschen Unternehmen.

In jedem Fall ist zu beobachten, dass Mitarbeiterbindung heute erfolgreicher ist, wenn sie im sozialen Bereich begründet ist. Das heißt, ein offenes und angenehmes Arbeitsklima, Vorgesetzte, die ein offenes Ohr für die Belange ihrer Mitarbeiter haben und ein gewisses Mitspracherecht bei Entscheidungen im Team haben einen größeren Effekt als rein monetäre Anreize.
Wer versteht, warum Anordnungen und Entscheidungen getroffen werden, kann diese nachvollziehen und fühlt sich nicht übergangen.
Agilität, Kreativität, Mitbestimmung und Flexibilität werden damit zu wichtigen Ankern in der Organisation

Unternehmenskultur als zentrales Handlungsfeld

Jede angestrebte Veränderung steht und fällt dabei mit der gelebten Kultur des Unternehmens Denn: „Culture eats strategy for breakfast“ (Peter Drucker).
Bei der Betrachtung von Organigrammen, Strukturen und Prozessen sollte daher immer auch das Thema Unternehmenskultur beachtet werden.
Für welche Werte stehen meine Mitarbeiter? Welche Werte werden im Unternehmen gelebt?

Siehe auch: Wie Strategien zur gelebten Realität werden.

Fachkräftemangel

Aber was machen, wenn sich einfach keine Mitarbeiter finden lassen? Wenn jegliche Employer Branding Maßnahmen ausgereizt und neue Mitarbeiter einfach nicht griffbereit sind?
Auch der Umgang und die organisatorische Lösung solcher Probleme gehören in das weite Feld der Organisationsentwicklung. Ebenso die Themen Weiterbildung, Umschulung, Wissensmanagement und Corporate Social Responsibility.

Fazit:

Für viele Mittelständler bedeutet die Umstellung von einer patriarchalischen Führungsstruktur zur Multiführung einiges an Anstrengung. Nicht nur organisatorische Herausforderungen müssen überwunden werden – auch kulturelle. Eine klare Strategie, eine kontinuierliche Kommunikation sowie die strukturierte Umsetzung legen den Grundstein.
Die Welke Consulting Gruppe® steht Ihnen dabei gerne mit Rat und Tat zur Seite.

2019-02-25
Welke Consulting Gruppe
  • Knut Paulsen Knut Paulsen Prokurist, Vertriebsleitung Welke Consulting Gruppe
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