Frustration in Geschäftsleitung, Marketing und Vertrieb
Das Produktmanagement ist frustriert, weil der Verkauf das gute Produktportfolio nicht an den Mann bringt, das Marketing beklagt sich darüber, dass die entwickelten Tools wie Preislisten, Imagebroschüren und Werbegeschenke nicht eingesetzt werden und der Vertrieb ist völlig frustriert, weil Produktmanagement und Marketing nicht das Richtige machen. Die Geschäftsführung steht diesen Klagen oftmals hilflos gegenüber und gewinnt den Eindruck, dass die Verkäufer schlecht und das Marketing unzulänglich sind.
Lea Heuchtkötter10-11-2014
2014-11-102024-01-22
Vertriebsstrategie
Eine Analyse der Marketing- und Vertriebsprozesse zeigt häufig, dass der Grund für das Dilemma in der fehlenden Strategie zu finden ist. Die Ziele für den Vertrieb – Grundlage jeder Vertriebsstrategie – sind zwar bestimmt, aber eine weitergehende Betrachtung wurde nicht vorgenommen. Die Frage nach dem wie wurde bisher nicht beantwortet. Wie bei der Entwicklung jeder Strategie ist es auch bei der Erarbeitung einer Vertriebsstrategie ausschlaggebend, die richtigen Fragen zu stellen und zu beantworten.
Kundenstrategie
Was sind für uns und unsere Produkte sowie Leistungen die „richtigen“ Kunden? Welche Anforderungen hat welche Kundengruppe und in welcher Ausprägung können (und wollen) wir diese erfüllen? Welche Kundengruppe hat über den Kundenbeziehungslebenszyklus betrachtet den höchsten Kundenwert? Investieren und fokussieren wir uns auf die rentabelste Kundengruppe oder verschwenden wir Zeit und Geld? Welches Kaufverhalten liegt den jeweiligen Kundengruppen zugrunde? Was ist in Bezug auf den Kundenbeziehungslebenszyklus zu beachten, um den Kunden „bei der Stange zu halten“?
Marktbearbeitungsstrategie
In welchen Märkten finde ich die in der Kundenstrategie definierten Kundengruppen und will ich mich nach wie vor in den mir bekannten Märkten bewegen oder fordert die Unternehmensstrategie eine Ausweitung meiner bisherigen Aktivitäten? Für die Marktplanung ist es empfehlenswert, die Märkte zu segmentieren. Dies setzt voraus, dass die Kriterien für die Segmentierung festgelegt werden. Anschließend erfolgt die Erschließung von Absatzgebieten und die Definition der Zeitstrategie, sprich der Festlegung des optimalen Eintrittszeitpunktes in einen neuen Markt bzw. die zeitliche Abstimmung der Einzelmaßnahmen. Dabei sind Zeitpunkt sowie zu verwendende Instrumente des Marketing-Mix abhängig von der Phase, in der sich das Produkt oder allgemein die Leistung des Unternehmens im Produktlebenszyklus befindet.
Wettbewerbsstrategie
Aber auch die Betrachtung des Wettbewerbs spielt eine wichtige Rolle. Hierbei ist insbesondere die Frage zu beantworten, wer meine Wettbewerber sind und welche relative Position ich mit meinem Unternehmen, den Produkten und Leistungen einnehme. Die Klärung dieser Fragen ist neben der Entwicklung des Unternehmensleitbildes ein wichtiges Puzzlestück zur Entwicklung einer klaren Positionierung, mit der meine Organisation Aufmerksamkeit schaffen wird.
Die dann zu beantwortende Frage ist die Frage nach der Organisation des Vertriebes. Wie organisiere ich meinen Vertrieb bei definierter Kunden- und gegebener Wettbewerbsstrategie? Ausgehend von den Inhalten und Gesamtaufgaben des Vertriebes sind die Innen- und Außenorganisation zu betrachten. Benötige ich zur Zielerreichung einen direkten und/oder einen indirekten Vertrieb? Welche Möglichkeiten bietet das Key Account Management, der Multichannel-Vertrieb oder der Strukturvertrieb?
Vertriebskompetenz
Mit welchen Kompetenzen muss ich meinen Vertrieb ausstatten? Neben der aus dem Leitbild gelebten Kultur und dem Wissen über die allgemeine Positionierung (Stichwort Internal Branding) sowie die vorliegende Vertriebs-, Wettbewerbs-, Marktbearbeitungs- und Kundenstrategie müssen technische Kompetenzen ebenso betrachtet werden wie die sogenannten Soft-Skills der Vertriebsmitarbeiter. Wie kann ich an welcher Stelle mit technischen Hilfsmitteln unterstützen, z. B. durch Toolboxen für die Unternehmens- und Produktpräsentation oder Onlineplattformen, die ein webbasiertes Training oder Produkt-Konfiguratoren für Mitarbeiter und Kunden anbieten?
Planung. Controlling. Steuerung
Dieser letzte Punkt in der Betrachtung der Vertriebsstrategie beschreibt nicht die einzelnen Planungsschritte im Detail, sondern legt fest, welche Planungen erstellt werden müssen. Diese Planungen betreffen z. B. die Organisation, den Markt, die Kunden, die Geschäftsanbahnung usw. Neben der bekannten Aufgabe des Vertriebscontrollings, einen regelmäßigen Soll-Ist-Abgleich der Umsatz- und Absatzzahlen durchzuführen, sollte das Controlling die Einflussgrößen der Kundenloyalität identifizieren, veranschaulichen und stabilisieren. Es ist zu empfehlen, diese Einflussgrößen auch in die Zielvereinbarungen mit den einzelnen Vertriebsmitarbeitern einfließen zu lassen. Nur dadurch wird der langfristige Erfolg des Unternehmens gesichert. Als Resultat des Controllings ist eine effektive und effiziente Steuerung der Vertriebsaktivitäten möglich.
