Die Botschaften gehen im Dickicht der unbegrenzten Antwort- und Weiterleitungsmöglichkeiten von Outlook verloren. Darüber hinaus verschwenden die Mitarbeiter wertvolle Arbeitszeit mit dem Lesen und Beantworten von E-Mails, die sie lediglich in „cc“ oder „bcc“ erhalten haben. Das hat Auswirkungen auf Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Mit diesem Zustand muss man sich nicht abfinden. Manche Unternehmen haben als Konsequenz Zeitfenster für den täglichen E-Mail- Verkehr eingeführt, andere haben die Menüführung ihres E-Mail-Programms erschwert. Wiederum andere lassen ihre Kommunikationsstrukturen von externen Beratern optimieren. Im Rahmen einer Potenzialberatung wird dies sogar mit öffentlichen Mitteln vom Land gefördert.
Wichtige Botschaften gehen im Dickicht von Outlook & Co. verloren.
Eigentlich ist die E-Mail ein fantastisches Medium: Sie ist schnell, sie kann gleichzeitig mehrere Empfänger erreichen und dabei jede erdenkliche Datei im Anhang übermitteln. Sie kann einfach auf dem Computer archiviert werden und lässt sich leicht wieder auffinden. Eigentlich also könnte die E-Mail uns viel Zeit sparen, Arbeitsabläufe optimieren, die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhöhen. Eigentlich. Aber in der Praxis ist im letzten Jahrzehnt etwas schief gelaufen: Waren vom weltweiten E-Mail- Aufkommen im Jahr 2002 etwa 50 Prozent Spam, liegt dieser „Abfall“-Anteil seit 2007 bei konstanten und erschreckenden 90 Prozent. In vielen Unternehmen werden durchschnittlich 60 Prozent der E-Mails intern verschickt – und zwar auch in Firmen mit nur einem Standort. Teils schreiben sich Mitarbeiter, die Tür an Tür sitzen, E-Mails, anstatt die Information persönlich zu überbringen.
Zeitfresser E-Mail
Beim Pharmahersteller Merck gehen jeden Tag 347.000 E-Mails über die Server. Dabei ist für das Unternehmen nicht so sehr die Zahl der E-Mails das Problem, sondern die Zeit, die die Mitarbeiter benötigen, um sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Nicht nur bei Merck ist die E-Mail der Zeit- und Aufmerksamkeitsfresser Nummer 1 geworden. Die Kommunikation über E-Mail ist allerdings nicht nur wesentlich zeitintensiver als das Gespräch, sondern auch weniger effizient: So kommen mitunter E-Mail-Konversationen zustande, an denen sich zehn Mitarbeiter beteiligen, an deren Ende aber keine Lösung des Problems steht. Das Unternehmen Merck arbeitet gegen diese Entwicklung an: In einem ersten Schritt hat man den „Allen antworten“-Button bei E-Mails schwerer zugänglich gemacht und in den Tiefen der Menüführung versteckt. Damit soll der virtuelle Müll begrenzt werden. Die Mitarbeiter können nicht mehr reflexartig auf diesen Button klicken, sondern müssen ihn gezielt ansteuern und werden dann gefragt, ob sie wirklich allen in der Mail-Historie antworten wollen.
Aber auch Missverständnisse entstehen in E-Mails schneller und können wesentlich langsamer aus dem Weg geräumt werden als im direkten Kontakt. Wenn man die Mitarbeiter fragt, warum sie so viel mit E-Mail arbeiten, ist oftmals Absicherung die Begründung – nach dem Motto: „Wenn mein Adressat nicht darauf reagiert, kann ich zumindest beweisen, dass ich ihm die Information habe zukommen lassen.“ Daraus folgt ein weiteres Problem: Der Absender kann so zwar belegen, dass er sich mit dem Thema befasst hat, gibt aber die Verantwortung für die Angelegenheit in dem Moment ab, in dem er auf „Senden“ klickt. Das Verständnis dafür, dass die Holschuld eigentlich immer noch bei ihm liegt, weil sonst das Projekt nicht vorwärtsgeht, ist bei den meisten Mitarbeitern völlig verloren gegangen.
Flache Hierarchien als Manko
Neben der E-Mail ist der heute eher lockere Führungsstil mit flachen Hierarchien ein weiterer Grund für das veränderte Kommunikationsverhalten. Bei allen Vorzügen haben unklar definierte Hierarchieebenen deutliche Nachteile in Hinblick auf die Kommunikation: Es fehlen die Strukturen, welche effiziente Kommunikation überhaupt möglich machen. Es spricht zwar jeder irgendwie, irgendwann immer einmal mit jedem, trotzdem weiß Links nicht, was Rechts, und Oben nicht, was Unten macht. Viele Fach- und Führungskräfte sind sich heute nicht sicher, wo ihr Aufgabenbereich anfängt und endet, von wem Sie Weisungen empfangen müssen und wem Sie Aufgaben delegieren können. Das hat Auswirkungen auf Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Aktuell kommt bei vielen Mittelständlern noch ein dritter Faktor hinzu, der dazu geführt hat, dass die Strukturen nur noch bedingt geeignet sind, den organisatorischen Anforderungen gerecht zu werden: Die Konjunkturerholung nach der Weltwirtschaftskrise und das damit verbundene Wachstum. Viele Unternehmen haben eine Größe erreicht, für die die bewährten Strukturen im Hinblick auf Abläufe und Prozesse in Produktion, Organisation und Kommunikation nicht mehr ausreichen.
Es fehlen Strukturen, die effiziente Kommunikation überhaupt möglich machen.
Mit diesem Zustand muss man sich nicht abfinden. Unternehmen können ihre (Kommunikations-)Strukturen von externen Beratern analysieren und optimieren lassen. Und was viele nicht wissen: Kleine und mittlere Unternehmen erhalten im Rahmen einer Potenzialberatung für diese Dienstleistung sogar Fördergelder aus Mitteln des europäischen Sozialfonds. Ein Unternehmen kann Fördermittel für bis zu 15 Beratungstage beantragen, in Höhe von 50 Prozent des Beratungstagessatzes. Die Berater analysieren zunächst detailliert die bestehenden Kommunikationswege im Unternehmen und erfassen die Funktionen und Verantwortlichkeiten der Führungsebene. Dabei ermitteln Sie die Kommunikationsbarrieren, Schnittstellenprobleme und Zuständigkeitsunklarheiten und erarbeiten Maßnahmen zu deren Verbesserung.
Klare Kommandos und Briefingstrukturen sind unersetzbar
Eine Potenzialberatung mit Fokus auf die Kommunikationsprozesse kann allerdings nur unter Einbeziehung aller Mitarbeiter funktionieren. Hier schafft der Führungscrew-Workshop der WCG Abhilfe: Mit der Metapher eines Schiffs, auf dem es unterschiedliche Verantwortlichkeiten und eine klar definierte „Kommando-“ und Briefingstruktur gibt, erarbeiten die Beraterinnen mit den Führungsteams die Zuständigkeiten, Kommunikationswege und Kommunikationsinhalte.
Klare Kommandos und Briefingstrukturen sind unersetzbar.
Dahinter steht die Idee, dass auf einem gut geführten Schiff jeder weiß, was er zu tun hat. Im Rennen oder bei einer Regatta wird ständig miteinander kommuniziert, sodass der Kapitän bzw. Steuermann jederzeit darüber im Bilde ist, was in welchem Bereich auf dem Schiff gerade läuft oder nicht läuft, und danach seine Entscheidungen treffen kann. Je härter das Rennen, je schlechter das Wetter, umso höher die Kommunikations- und Informationsfrequenz, aber über klar definierte Kommunikationswege und mit klar definierten Begriffen und Inhalten der Meldungen. Am Ende des Prozesses stehen effiziente Kommunikationsstrukturen und -prozesse, die immer auch die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter erhöhen und so zu mehr Produktivität führen.
