TEMP-Methode

Führung

Erklärung:

Jeder erste Mausklick wird als Ist-Stand interpretiert.
Jeder zweite Mausklick wird als Soll-Stand interpretiert.
* TEMP Methode

Note 6Note 5Note 4Note 3Note 2Note 1

Führungspersönlichkeit*

Gefühl der persönlichen Überforderung.

Vieles gelingt, und trotzdem bleibt vieles unerledigt nach dem Motto »keine Zeit«.

Die Rolle im Unternehmen ist geklärt. Sie können Fragen beantworten wie: »Wer bin ich heute?«, »Was kann ich?«, »Wohin will ich?«.

Die meisten Lebensbereiche sind gut geregelt. Zur Berufung als Führungskraft haben Sie ein klares Ja.

Ihre persönlichen Lebensziele und das Lebensmotto sind geklärt und existieren schriftlich.

Für jeden Lebensbereich existieren Planungen, die aktiv umgesetzt, kontrolliert und gesteuert werden.

Unternehmensleitbild festlegen*

Über Aspekte wie Zielfoto, Mission/Vision und Unternehmensleitbild wurde nie nachgedacht. Das operative Geschäft dominiert.

Wichtige zukünftige Entwicklungen werden ungefiltert ins Tagesgeschäft einbezogen.

Es existiert ein vages Bild von der Zukunft des Unternehmens. Themen wie Werteorientierung und Verhaltensspielregeln werden diskutiert.

Eine schriftliche Fixierung des Unternehmensleitbilds liegt vor.

Das Unternehmensleitbild wird in der Praxis durchgehend gelebt.

Eine dynamische, werteorientierte Organisation entsteht.

Strategisch planen*

Das Tagesgeschäft dominiert. Es gibt keine Zeit, um am System zu arbeiten, sondern nur im System.

Kurzfristiges Handeln überdeckt langfristige Ansätze. Dringendes dominiert Wichtiges. Statt konkreter Ziele gibt es nur gut gemeinte Absichten.

Zielauswahl führt zu Prioritäten und damit zu strategischem Denken.

Eine mittelfristige Unternehmensplanung (zwei bis drei Jahre) existiert.

Eine langfristige Unternehmensplanung (über fünf Jahre hinaus) existiert.

Die Unternehmensstrategie wird den laufenden Änderungen angepasst: ein Soll-Ist-Abgleich findet in allen Bereichen permanent statt.

Mitarbeiter auswählen*

Es wird genommen, was zur Verfügung steht. Wer zuerst kommt, wird eingestellt.

Die Bewerberauswahl erfolgt nach ungeeigneten Kriterien (z. B. Gehalt). Das Anforderungsprofil ist ungeklärt.

Die Bewerberauswahl erfolgt nach Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil.

Sowohl Bewerberauswahl als auch der Einsatz von Instrumenten und Beratern erfolgen sorgfältig und systematisiert.

Nicht die besten Bewerber werden genommen, sondern die Besten der Branche aktiv gesucht.

Nicht der Beste, sondern der Richtige wird eingestellt. Person und Aufgabe werden sorgfältig zusammengefügt.

Erfolg vereinbaren*

Das Unternehmen funktioniert nach Befehl und Gehorsam.

Es gibt sporadische Treffen im Führungskreis.

Strategietermine mit den Führungskräften finden regelmäßig statt. Die Kräfte werden zum Beispiel durch ein Jahresmotto gebündelt.

Es gibt individuelle Zielvereinbarungen mit den Führungskräften, z. B. durch Quartalsgespräche.

Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und -realisierung eingebunden.

Das Gehalt ist an das Erreichen der Ziele gekoppelt. Die Mitarbeiter tragen auf diese Weise das Unternehmensrisiko mit.

Profitabel wirtschaften*

Kontostände und jährliche Bilanzen stellen die Grundlage für anstehende Entscheidungen dar.

Es wird erkannt, dass außer dem Umsatz noch andere wichtige Kenngrößen existieren. Monats- und Quartalsbilanzen werden erstellt.

Es gibt regelmäßige Plan-Ist-Vergleiche (monatlich oder quartalsweise). Die vom Controlling gelieferten Zahlen werden aber nur vereinzelt genutzt.

Es werden Maßnahmen aus dem Plan-Ist-Vergleich abgeleitet und umgesetzt. Die Wirksamkeit der Maßnahmen liegt bei 75 Prozent.

Der Plan-Ist-Vergleich ergibt eine Übereinstimmung von mehr als 95 Prozent.

Die entscheidenden Kennzahlen liegen im Branchenvergleich unter den top zehn Prozent.

Außendarstellung gestalten*

Weder regelmäßige Unternehmenskommunikation noch ein einheitliches Erscheinungsbild nach außen sind vorhanden.

Zu besonderen Anlässen wird versucht, Unternehmenskommunikation zu betreiben. Ein Firmenlogo und sporadische Kommunikationsmittel existieren.

Zur sporadischen Unternehmenskommunikation werden externe Profis hinzugezogen. Die Notwendigkeit eines Corporate Designs ist klar geworden.

Ein Jahresthemenplan für die Unternehmenskommunikation liegt vor. Ein Corporate Design existiert.

Es werden gezielt Anlässe geschaffen, um zu kommunizieren. Die Außendarstellung und das Corporate Design sind ausdifferenziert bis hin zu Feinheiten wie Corporate Wording und Corporate Behaviour.

Die Unternehmenskommunikation ist so entwickelt, dass sie von außen nachgefragt wird. Bekanntheit und Ansehen des Unternehmens bei allen relevanten Zielgruppen ist vorhanden und durchweg positiv.

Führung Bewertung

Kunde

Note 6Note 5Note 4Note 3Note 2Note 1

Kernkompetenzen entwickeln*

Es sind keine Kernkompetenzen vorhanden.

Kernkompetenzen sind zwar vorhanden, werden aber nicht aktiv genutzt und kommuniziert.

Kernkompetenzen sind erkannt und stellen die Richtlinie des Handelns dar.

Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf den gegenwärtigen Märkten existieren zu können.

Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf anderen und zukünftigen Märkten existieren zu können.

Neue Kernkompetenzen werden aufgebaut, um auf zukunftsträchtigen Märkten aktiv sein zu können.

Zielgruppe fokussieren*

Das Unternehmen sieht überall potenzielle neue Kunden.

Das Unternehmen kämpft um die Marktführerschaft im Gesamtmarkt der Branche (nicht differenziert).

Das Unternehmen beschäftigt sich mit verschiedensten Zielgruppen und berücksichtigt zunehmend deren unterschiedliche Potenziale und Bedürfnisse.

Das Unternehmen hat eine Vorauswahl getroffen, experimentiert mit ausgewählten Zielgruppen und ermittelt ansatzweise deren Bedürfnisse.

Das Unternehmen konzentriert sich auf eine klar umrissene Zielgruppe. Die gegenwärtigen Bedürfnisse dieser Zielgruppe werden verstanden.

Das Unternehmen ist faktisch Monopolist in einer Nische und damit Zielgruppenbesitzer. Auch die zukünftigen Bedürfnisse der Zielgruppen werden erkannt.

Markenprofil schärfen*

Das Produkt steht im Vodergrund, es gibt keine sonstigen Differenzierungsmerkmale.

Die Erkenntnis ist vorhanden, dass sich alle Produkte am Markt ähneln und eine Differenzierung nur über die Marke möglich ist.

Das Markenbewusstsein gewinnt an Bedeutung. Erste Ansätze einer gemeinsamen Wertekultur sind erkennbar.

Die gelebte Marke gewinnt an Bedeutung. Werteorientierte Mitarbeiter bilden den Unterschied zur Konkurrenz. Vision und Mission sind formuliert, den Mitarbeitern kommuniziert und ansatzweise wird danach gehandelt.

Persönlicher und unternehmerischer Auftritt sind exzellent. Zunehmend wird die Markenprofilierung zur Differenzierung genutzt.

Das Markenerlebnis verblüfft den Kunden immer wieder aufs Neue. Geliefert wird die volle Leistung plus 1. Der Kunde sagt »Wow«.

Innovationsfähigkeit ausbauen

Trotz des immensen Marktdrucks herrscht die Meinung: »Was gestern gut war, kann heute nicht schlecht sein.«

Die Erkenntnis gewinnt an Bedeutung, dass sich Produktlebenszyklen ständig verkürzen.

Produktportfolios helfen, den Produktmix zu durchleuchten.

Bestehendes wird zielgruppenorientiert weiterentwickelt (kundenorientierte Lösungsvorschläge).

Bestehendes wird verbessert und gleichzeitig das »Geschäft neu erfunden«.

Das Unternehmen hat eine Fülle von neuen, innovativen Produkten und damit die »Tempo-Führerschaft« in der Branche übernommen.

Verkauf stärken*

Verkauf wird nicht systematisch betrieben. Anfragen werden abgearbeitet.

Verkauf ist Aufgabe der Verkaufsabteilung. Website existiert, wird aber nicht gepflegt. Eine Vertriebsstrategie existiert nicht.

Verkauf ist gemeinsame Aufgabe von Verkaufsabteilung und Führungskräften. Aktualisierte Website ist vorhanden und wird kommuniziert.

Alle Mitarbeiter verstehen sich als Unterstützer des Verkaufs. Website ist suchmaschinenoptimiert und ständig aktuell. Eine Vertriebsstrategie existiert und wird umgesetzt.

Zahlreiche Mitarbeiter des Unternehmens haben direkten Kundenkontakt. Die Vertriebsziele sind detailliert formuliert und kommuniziert.

Auch nicht im Verkauf tätige Mitarbeiter und Kunden bringen Aufträge. Der Austausch und das Controlling der Vertriebsziele und - zahlen sind selbstverständlicher Teil des Alltags.

Kundenzufriedenheit messen*

Die Kundenzufriedenheit wird nicht ermittelt.

Kundenzufriedenheit ist ein Thema, über das »gesprochen« wird.

Die Zufriedenheit der größten Kunden wird sporadisch ermittelt.

Die Zufriedenheit aller Kunden ist bekannt und hat Auswirkungen auf das Tagesgeschäft.

Daten über Kundenbetreuung, Kundenbeziehung und Kundenbindung liegen allen Mitarbeitern vor und stellen die Handlungsgrundlage dar.

Es besteht ein individueller Dialog mit den einzelnen Kunden. Deren Zufriedenheit wird ständig im Verhältnis zum Wettbewerb verfolgt.

Kundenbeziehungen pflegen*

Kundenbeziehungen werden nicht gepflegt.

Verkauf über Druck führt oft am Bedürfnis des Kunden vorbei.

Kundenbeziehungen werden sporadisch gepflegt (z. B. durch Zusendung einer Weihnachtsgrußkarte und den turnusmäßigen AD-Besuchen).

Es wird versucht, alle Kundenbeziehungen ohne Vorauswahl zu pflegen, was einen enormen Aufwand erfordert.

Kunden wurden in A-, B- und C-Kunden klassifiziert. A-Kunden werden durch klaren Nutzen angezogen und gewonnen.

Ihr Unternehmen hat Kultstatus. Begeisterte Kunden werden zu »Fans« und werben viele neue Kunden.

Kunde Bewertung

Mitarbeiter

Erklärung:

Jeder erste Mausklick wird als Ist-Stand interpretiert.
Jeder zweite Mausklick wird als Soll-Stand interpretiert.

Note 6Note 5Note 4Note 3Note 2Note 1

Offen kommunizieren*

Es wird nicht kommuniziert – Misstrauen und Tabus bestimmen den Alltag.

Nur vereinzelt erhalten Mitarbeiter Informationen.

Über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinaus wird nicht kommuniziert.

Durch regelmäßige Publikationen und Belegschaftsver- sammlungen werden Mitarbeiter über zentrale Entwicklungen informiert.

Mitarbeiter werden über »alles« informiert (offene Kommunikation). Das heißt auch: »Leichen« werden aus dem Keller geholt und würdig begraben.

Kommunikation total – die Wirklichkeit ist die Wirklichkeit (gegenseitige Kritikfähigkeit).

Mitdenker gewinnen*

Ein betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert nicht. Die Mitarbeiter werden nicht als Problemlöser erkannt.

Ein betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert nicht. Einige wenige Mitarbeiter in verantwortlicher Position bringen immer wieder Vorschläge ein.

Ein betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert. Mitarbeiter machen vereinzelt Vorschläge.

Ein strukturiertes Verbesserungs- und Vorschlagswesen ist etabliert (2 bis 3 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr). Zudem gibt es einige wenige KVP-Gruppen.

4 bis 7 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr. Die Umsetzungsquote beträgt mind. 66 Prozent. 50 Prozent der Mitarbeiter engagieren sich regelmäßig in KVP-Gruppen.

Das traditionelle Verbesserungs- und Vorschlagswesen ist abgeschafft. Alle Mitarbeiter suchen täglich nach Verbesserungen und setzen sie selbstständig um.

Weiterbildung fördern*

Langjährige Betriebszugehörigkeit gilt als ausreichende Kompetenz. Weiterbildung ist nicht gefragt.

Nur die Führungskräfte besuchen vereinzelt Weiterbildungs- maßnahmen.

Weiterbildung erfolgt sporadisch und wenig systematisch.

Mitarbeiter werden zunehmend gemäß ihrer Stärken eingesetzt. Weiterbildung erfolgt gezielt durch Veranstaltungen, die der Vorgesetzte ausgesucht hat.

Jeder Mitarbeiter ist gemäß seiner Stärken eingesetzt. Im Unternehmen existiert ein eigenes Weiterbildungs- programm.

Es existiert ein Arbeitsumfeld, in dem Lernen Teil des Alltags ist. Jeder Mitarbeiter entscheidet selbst über seine Weiterbildung.

Verantwortung übertragen*

Nur der Chef entscheidet. Dadurch ist er stark in das Tagesgeschäft involviert und hat keine Zeit, strategische Entscheidungen zu treffen.

Die gesamte Verantwortung liegt ausschließlich bei den Führungskräften. Mitarbeiter dürfen nicht selbstständig entscheiden.

Mitarbeiter werden bei der Entscheidungsfindung punktuell hinzugezogen.

Mitarbeitern wird gestattet, in begrenztem Rahmen selbstständig Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte werden in strategische Entscheidungen mit einbezogen.

Führungskräfte dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbst treffen. Der Chef hat viel Zeit, sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern.

Alle Mitarbeiter dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbst treffen. Dadurch werden Wartezeiten minimiert und die Mitarbeiter motiviert.

Vertretungsfähigkeit garantieren*

Jeder arbeitet in vorgegebenen und abgegrenzten Funktionsbereichen.

Krankheit von Mitarbeitern und ähnliche Engpässe lösen Diskussionen über Notwendigkeit von Vertretungsregelungen aus.

Innerhalb der Abteilung erwerben die Mitarbeiter durch Jobrotation weitere Qualifikationen. Die Organisation wird vom Vorgesetzten übernommen.

Eine öffentlich zugängliche Vertretungsregelung ist vorhanden und allen Mitarbeitern bekannt (abteilungsübergreifend).

Mitarbeiter schulen sich gegenseitig und stellen ihr Wissen bereichsübergreifend zur Verfügung.

Engpässe gibt es nicht, da Mitarbeiter bereichsübergreifend einsetzbar sind. Vertretungsregelungen und Schulungspläne werden laufend angepasst.

Mitgenießen und Mitbesitzen*

Jeder Mitarbeiter erhält seinen Lohn bzw. sein Gehalt.

Es gibt eine Erfolgsbeteiligung – allerdings nur für Führungskräfte.

Bei einem besonders guten Jahresergebnis wird eine einmalige Prämie an die Mitarbeiter ausbezahlt.

Alle Mitarbeiter partizipieren am Erfolg über eine regelmäßige Erfolgsbeteiligung.

Neben der Erfolgsbeteiligung gibt es auch die Möglichkeit, dass sich der Mitarbeiter in geringer Form am Kapital des Unternehmens beteiligt.

Es gibt die Möglichkeit einer substanziellen Kapitalbeteiligung für alle Mitarbeiter. Die Kennzahlen für das Mitarbeiterengagement sind besser als der Branchenschnitt.

Mitarbeiter wertschätzen*

Angst und Druck dominieren. Die Mitarbeiter werden als Kostenfaktor gesehen.

Die Unternehmensleitung erkennt zunehmend, dass ihre Maschinen besser gepflegt werden als ihre Mitarbeiter.

Die Mitarbeiterbedürfnisse werden erfragt und erste Erkenntnisse umgesetzt. Nur nach herausragender Leistung erhalten Mitarbeiter ein Feedback.

Die Mitarbeiter stehen mit ihren Wünschen und Bedürfnissen bewusst im Mittelpunkt. Der Chef ist ein Mutmacher.

Eine Kultur des Lobens, Förderns und Bewertens wird praktiziert. An einer gemeinsamen Wertebasis wird gearbeitet.

Das Unternehmen ist geprägt von »Lust an Leistung«. Die Mitarbeiter finden Sinn in ihrer Arbeit und werden zu »Kulturmissionaren«.

Mitarbeiter Bewertung

Prozesse

Note 6Note 5Note 4Note 3Note 2Note 1

Ordnung halten*

Man sieht, dass schon lange nicht mehr aufgeräumt wurde. An Infotafeln hängen teilweise alte, verschmutzte und zerrissene Mitteilungen.

Es liegen keine momentan nicht benötigten Gegenstände (Werkzeuge, Dokumente, Aktenordner) herum. Arbeitsmittel werden aber nicht systematisch aufbewahrt.

Alle benötigten Werkzeuge und Dokumente (Papier und digital) werden übersichtlich aufbewahrt. Vereinzelt beginnen Mitarbeiter, selbstständig Ordnung zu halten.

Werkzeuge und Formulare sind beschriftet sowie sortiert und werden von Mitarbeitern schnell gefunden. Viele Mitarbeiter beginnen, selbstständig ihr Arbeitsumfeld zu standardisieren.

Wartungs- und Reinigungspläne sind für das gesamte Unternehmen vorhanden. Es gibt unternehmensweite Ordnungsstandards für Regale, Schränke und Dateien.

Regale, Schränke und digitale Ablageorte sind optimal organisiert und werden laufend verbessert. Alle Mitarbeiter leben die Standards für Sauberkeit und Ordnung.

Qualität verbessern*

Die Leistungserstellung erfolgt »wie immer«. Häufige Reklamationen sind die Folge. Fehler werden behoben, ohne jedoch die Fehlerquelle zu beseitigen.

Die Leistungserstellung wird ohne die Berücksichtigung der Erwartungen der Kunden geplant. Die Qualität wird durch die Qualitäts- sicherung regelmäßig überprüft.

Die Erwartungen der Kunden sind Grundlage für das Planen der Leistungserstellung. Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich. Fehler werden systematisch analysiert.

In Qualitätszirkeln werden Fehler aufgegriffen und Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die Visualisierung von Fehlern wird zunehmend standardisiert.

Alle Mitarbeiter verstehen das Prinzip »Fehlervermeidung vor Fehlerentstehung«. Jeder Fehler wird als Herausforderung zur Verbesserung gesehen.

Systeme für fehlerfreie Produkte und Prozesse werden für den gesamten Wertschöpfungsprozess angewandt (inkl. externe Prozessbeteiligte).

Termintreue steigern*

Termine werden zugesagt, jedoch gehören lange Wartezeiten eher zur Regel als zur Ausnahme. Kunden sind wegen der Unzuverlässigkeit verärgert.

Über die Messung und Steigerung der Termintreue wird diskutiert. Kunden werden verspätet oder gar nicht informiert.

Die Termintreue wird gemessen und beträgt 70 Prozent. Kunden werden über Verspätungen informiert. Das gilt auch für Projekte von Kollegen (interne Kunden).

Die Termintreue konnte auf 80 Prozent gesteigert werden. Alle Planungen erfolgen systematisch. Kunden werden bereits vorab über die Terminverschiebung informiert.

Die Termintreue liegt bei 95 Prozent. Termine sind optimal kalkuliert, sodass interne und externe Kunden zufrieden gestellt werden können.

Die Termintreue wird anhand des Kundenwunschtermins gemessen. Ihre Termintreue gilt in der Branche als erstklassig.

Abläufe optimieren*

Vorgegebene Arbeitsprozesse werden nicht hinterfragt. Verbessert wird nur dann, wenn es Ärger gibt. Es existiert ein hoher Planungsaufwand.

Führungskräfte haben erkannt, dass kontinuierliche Verbesserungen der internen Abläufe nötig sind, und beginnen in einzelnen Bereichen mit Optimierungen.

Die Mitarbeiter erkennen zunehmend Verschwendung und beginnen von sich aus, vereinzelt Abläufe zu optimieren.

Mitarbeiter greifen Probleme auf und lösen diese systematisch allein oder in Kleingruppen (KVP). Verschwendung wird somit systematisch beseitigt.

Bei jeder Tätigkeit wird überprüft, ob sie zur Wertschöpfung beiträgt. Die Kernprozesse sind identifiziert und dokumentiert. Verantwortliche wurden ernannt.

Produktivitätssteigerungen von 30 bis 40 Prozent (gegenüber Note 6) sind realisiert. Die Durchlaufzeiten wurden halbiert.

Bestände reduzieren*

Um Probleme im Ablauf zu verbergen, werden hohe Lagerbestände aufgebaut. Unnötige Bestände stapeln sich im gesamten Unternehmen.

Ihre Führungskräfte haben erkannt, dass die Bestände zu hoch sind und arbeiten punktuell an der Reduzierung der Bestände.

Jeder Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen hat erkannt, dass Bestandssenkung zu einem reibungsloseren Ablauf der Prozesse führt.

Alle Mitarbeiter haben erkannt, dass unter Beständen nicht nur Lagerbestände zu verstehen sind, sondern auch Maschinen, Autos, Akten, Büroflächen, Forderungen usw.

Sämtliche Bestände des Anlage- und Umlaufvermögens werden hinsichtlich der Notwendigkeit permanent überprüft und dem Bedarf angepasst.

Durch systematische Verbesserungen wurden minimale Bestände erreicht. Im gesamten Unternehmen sind selbststeuernde Regelkreise (z. B. Kanban) installiert.

Arbeitseffizienz messen*

Die Arbeitseffizienz wird nicht gemessen. Der Vorgesetzte gibt das Arbeitspensum vor.

Die Mitarbeiter arbeiten anhand von Tagesaufgaben bzw. Arbeitsplänen. Die Vorgaben sind wenig verlässlich, da sie teilweise veraltet sind.

Die Arbeitseffizienz einiger Arbeitsplätze wird regelmäßig gemessen. Dazu wurden Kennzahlen erarbeitet.

Es gibt messbare Ziele zur Leistungssteigerung für alle Arbeitsplätze (auf Basis aussagekräftiger Kennzahlen). Jeder Mitarbeiter möchte ständig besser werden.

Die Mitarbeiter erreichen kontinuierliche Leistungssteigerungen. Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgaben bewerten sich gegenseitig (internes Benchmarking).

Das Unternehmen vergleicht sich ständig mit anderen Unternehmen, um weitere Leistungssteigerungen zu erzielen (externes Benchmarking).

Netzwerkbeziehungen entwickeln*

Die Lieferantenbeziehungen sind auf die notwendigsten Kontakte (Preisverhandlungen, Qualität) beschränkt. Beziehungen zu sonstigen Netzwerkpartnern werden nicht gepflegt.

Das Unternehmen und die Lieferanten sind sich im Klaren, dass sie Partner sind. Es findet ein Informationsaustausch statt.

Lieferanten werden bewertet und regelmäßig auditiert. Die Netzwerkentwicklung wird systematisch durch Qualitätszirkel usw. ausgeübt.

Lieferanten werden anhand der umfassender Erfolgsfaktoren gemessen. Es finden regelmäßige Treffen mit allen Netzwerkpartnern statt.

Netzwerkpartner werden in Produkt- und Prozessentwicklungen mit einbezogen (z. B. Lieferanten, Designer, Hochschulen usw.).

Ihre Lieferanten konnten die Produktivität steigern und die Lieferzeiten reduzieren. Zahlreiche Partner sind wie eine interne Abteilung in das Unternehmen integriert.

Prozesse Bewertung

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