Kernprinzipien des Lean Managements
Das Lean Management umfasst ein breites Spektrum an Methodik und Werkzeugen sowie eine umfassende Denkweise mit dem Ziel der Optimierung von Prozessen. Dem Lean Management liegt der Gedanke klar definierter Abläufe, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Kommunikationswege zugrunde. Die Schwerpunkte der Kundenorientierung und der Kostensenkung haben sowohl Bezug auf Ihre unternehmensinternen Prozesse und Strukturen als auch auf unternehmensübergreifende Maßnahmen und Abläufe.
Als einige der grundlegenden Prinzipien, auf denen verschiedene Lean-Management-Ansätze basieren, lassen sich zusammenfassend die Folgenden bestimmen:
- Kundenausrichtung aller Tätigkeiten und Prozesse
- Leitprinzip des Wertbeitrags
- Vermeidung von Verschwendung
- Prozessentwicklung und Vorrang des Prozessdenkens
- Prozessoptimierung
- Konzentration auf die Stärken des Unternehmens
- kontinuierliche Qualitätsverbesserung (KVP)
- Schnittstellenmanagement
- Teamarbeit, Beteiligung und Eigenverantwortung
Kundenorientierung und Kostensenkung
Das Managementkonzept des Lean Managements setzt auf Orientierung an Ihren Kunden sowie auf Kostensenkung. Diese Idee ist eingebettet in eine umfassende Management-Denkweise, die über die reine Applikation von Werkzeugen und Methoden hinausgeht.
Ziel ist es, unternehmensintern sowie firmenübergreifend die Gratwanderung zwischen hoher Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung zu meistern. Dieses Prinzip soll auf die gesamte Wertschöpfungskette angewendet werden. Im Rahmen der Problemlösung sollen dabei die Lösungskonzepte kontinuierlich verbessert werden.
Hierbei sollen auch Fehler sichtbar gemacht werden, statt sie zu verstecken. Die Identifikation von Problemen und Fehlern dient ihrer künftigen Vermeidung. Das Ziel sind optimierte Abläufe im Sinne von Prozessen mit geringer Fehleranfälligkeit. Ein Grundgedanke im Lean Management ist die Vermeidung von Verschwendung. Dieses Problem aller betrieblichen Abläufe zeigt sich etwa in Form von:
- Überproduktion
- übermäßigen Beständen
- überflüssigen Transportwegen
- vermeidbarer Wartezeit
- schwerfälligen Herstellungsprozessen
- verzichtbaren Fehler
Im Hinblick auf die Überproduktion soll das Problem vermieden werden, indem nur produziert wird, was benötigt wird und nur dann, wenn es gebraucht wird. Übermäßige Bestände lassen sich etwa reduzieren, indem zwischen sämtlichen Arbeitsschritten Materialbestände abgebaut werden. Im Herstellungsprozess können Stillstandszeiten reduziert, Rüstzeiten verringert und umständliche Methoden optimiert werden.
Diesen Verschwendungsbeispielen ist gemeinsam, dass sie der Wertschöpfung nicht dienlich sind. Das Lean Management sieht daher vor, all diese Prozesse auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung zu analysieren und im Bedarfsfall zu verbessern. Mitarbeiter, Erzeugnisse sowie Prozesse sind hierbei harmonisch aufeinander abzustimmen.
Eng verknüpft ist der Lean-Management-Ansatz mit den Managementkonzepten des Total-Quality-Managements sowie mit dem in Japan entworfenen Kaizen.
Kaizen
Das Kaizen-Konzept basiert auf den Arbeiten des japanischen Erfinders des Toyota-Produktionssystems, Taiichi Ono. Der aus dem Japanischen stammende Begriff kann mit Verbesserung beziehungsweise Änderung zum Vorteil übersetzt werden. Der westliche Ansatz des KVP oder kontinuierlichen Verbesserungsprozesses basiert darauf.
Als Inspiration und Benchmark für Lean-Management-Konzepte galt lange das Toyota-Production-System (TPS). Dieses basiert auf:
- Standardisierung und Synchronisation von Prozessen
- Fehlervermeidung
- Mitarbeiterorientierung und kontinuierlichen Qualifikationsmaßnahmen
- Verbesserung der Produktionsprozesse und -anlagen
In Toyotas Unternehmensphilosophie lässt sich auch die Kundenorientierung erkennen, da das Unternehmen anstrebt, sich beständig zu verbessern und weiterzuentwickeln, sodass die wachsenden Kundenbedürfnisse fortlaufend mit stets optimierten Produkten befriedigt werden.
Kaizen im weiteren Sinne sieht einen umfassenden Verbesserungsprozess vor, der sowohl Mitarbeiter wie Führungskräfte miteinbezieht. Der Optimierungsprozess soll dabei gerade nicht sprunghaft durch besondere Innovationen erfolgen. Vielmehr handelt es sich um einen langfristig orientierten, schrittweisen Optimierungsprozess, mit dem bereits etablierte Produkte eine fortlaufende Verbesserung erfahren. Damit ist Kaizen nicht auf kurzfristige Gewinnsteigerung ausgelegt, sondern darauf, die Produkt- und Prozessqualität kontinuierlich anwachsen zu lassen.
Hierbei ist zu berücksichtigen, dass Kaizen in Japan selbst oft auch in einem anderen Bedeutungszusammenhang verwendet wird, der von der qualitätsbezogenen Ausrichtung im Westen abweicht. Grundgedanke ist eine Philosophie ewiger Veränderung. So werden insbesondere sichtbare Modifikationen angestrebt, etwa eine beständige Erweiterung der Funktionen in der Unterhaltungselektronik. Auch auffällige Umstrukturierungen betrieblicher Verwaltungen und Hierarchien sind ein Ausdruck dieser sichtbaren Veränderungen. Ebenso gehört die in jüngster Zeit häufige Umbenennung von Städten dazu. Diese Kaizen-Praxis trägt in erheblichem Maße zu einer Verkürzung beziehungsweise Beschleunigung von Produktlebenszyklen bei. Dieses Entwicklungstempo lässt sich etwa in der Evolution von Elektrogeräten beobachten. Innovationen folgen in unterschiedlichen Branchen immer schneller aufeinander. Dies zeigt sich in besonders auffälliger Art und Weise etwa bei mobilen Endgeräten oder Fernsehern.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Unter Rückgriff auf das japanische Kaizen-Konzept wurde in westlichen Unternehmen der kontinuierliche Verbesserungsprozess eingeführt. Zum Prinzip des KVP zählen:
- kontinuierliche Weiterbildung und Qualifikation der Mitarbeiter
- Prozessorientierung
- Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems
- mitarbeiterorientierte Unternehmensführung
- Optimierung des betrieblichen Vorschlagswesens
Ziel ist die Gewährleistung einer höheren Identifikation des Mitarbeiters mit Ihrem Unternehmen. Auf Basis dessen soll Ihr Unternehmen konkurrenzfähig bleiben und die Wettbewerbsposition kontinuierlich verbessert werden.
Lean Management als Konzept für kleine und mittelständische Unternehmen
Bei der Frage nach der Eignung des Lean-Management-Ansatzes für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gilt es die spezifischen Eigenheiten des Mittelstands zu berücksichtigen. KMU können nicht als eine Art Miniaturausgabe großer Unternehmen verstanden werden, sondern zeigen ihre eigenen Prozesse und Bedürfnisse. An diese müssen die Managementkonzepte, gleich welcher Art sie sind, angepasst werden.
Während mehrere Beobachtungen und Studien von Verbesserungsquoten von bis zu 80 Prozent bei der Anwendung von Lean Management in Großunternehmen ausgehen, finden die Prinzipien in kleinen und mittleren Unternehmen bislang wenig Berücksichtigung oder Anwendung.
Einer Untersuchung durch das Arbeitswissenschaftliche Institut Bremen (AIB) und das P3 Ingenieurgesellschaft mbH (P3) zufolge ist die Hauptursache für die spärliche Anwendung des Lean Managements im Mittelstand die schlichte Unkenntnis über die Vorteile. Ferner mangelt es häufig an einer angemessenen Anpassung des Lean-Management-Gedankens an die Bedürfnisse der KMU. Die Studie zeigt gleichfalls, dass die Performance des Mittelstands von Lean Management stark profitieren kann, wenn die Methoden und Techniken entsprechend angepasst werden. Der Studie zufolge haben viele Mitarbeiter theoretische Kenntnisse über Lean-Methoden und wenden diese teilweise bereits unbewusst an. Dabei zeigt sich eine Korrelation zwischen dem Ausmaß der Anwendung der Lean-Prinzipien und der Unternehmens-Performance.
Eine Eigenheit der KMU, auf die Sie dabei Rücksicht nehmen sollten, ist eine im Gegensatz zu Großunternehmen ausgeprägte Funktionshäufung. Diese ist Resultat geringerer Abteilungsbildung. Damit sind meist kurze Informationswege und ein direkter persönlicher Kontakt im Hinblick auf Weisung und Kontrolle verbunden. Dies schafft aufgrund der hohen Flexibilität sogar bessere Voraussetzungen für die Etablierung von Lean Management als in großen Unternehmen. Als mögliche Hürden bei der Einführung sollten Sie jedoch die Kostennachteile sowie die knapperen Personalressourcen in Relation zu großen Unternehmen berücksichtigen.
