Ob im Business, Sport oder in agilen Projekten: Teams entscheiden über Erfolg und Misserfolg. Das Tuckman Teamphasenmodell beschreibt, wie aus bunt gemischten Einzelpersonen eine leistungsstarke Einheit wird. Verstehe die fünf Phasen, fördere den Team-Spirit gezielt und bringe deine Gruppe zum Erfolg – egal ob Führungskraft, Projektleiter oder Teammitglied!
Was ist das Tuckman Teamphasenmodell?
Das Tuckman Teamphasenmodell ist ein weltweit anerkanntes Modell zur Beschreibung der Entwicklung von Teams. Ziel ist es, die Phasen zu erkennen, optimal zu begleiten und möglichst schnell zur leistungsfähigen Teamkultur zu gelangen. Das Modell unterscheidet fünf aufeinanderfolgende Entwicklungsphasen: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Jede Phase bringt eigene Chancen und Herausforderungen mit sich, von der anfänglichen Orientierung und Unsicherheit über das Auftreten und Lösen von Konflikten bis hin zu produktiver Zusammenarbeit und schließlich zum Abschluss der Teamarbeit. Führungskräfte und Teammitglieder können mit Hilfe dieses Modells die Dynamik im Team besser verstehen, gezielt auf die Bedürfnisse der Gruppe eingehen und so die Zusammenarbeit nachhaltig verbessern.
Wer war Bruce Tuckman?
Bruce Wayne Tuckman (*1938, †2016) war ein US-amerikanischer Psychologe und Professor an der Ohio State University. In den 1960er Jahren analysierte er gemeinsam mit anderen Wissenschaftlern über 50 Studien zur Gruppen- und Teamdynamik. Aus deren Gemeinsamkeiten leitete er das berühmte Phasenmodell ab, heute das Standardwerk für Teamleiter, Coaches und Personalentwickler. Tuckman promovierte 1963 an der Princeton University und war anschließend an verschiedenen Universitäten tätig. Unter anderem an der Rutgers University, der City University of New York sowie der Florida State University. Ab 1998 gründete und leitete er das Walter E. Dennis Learning Center an der Ohio State University, das Studierende beim Lernen und bei Motivation unterstützte.
Neben seiner Forschung zu Gruppendynamik befasste sich Tuckman auch intensiv mit der Förderung selbstregulierten Lernens und mit dem Thema Prokrastination, wofür er 1991 eine eigene Skala entwickelte. Sein bekanntestes Werk bleibt jedoch das nach ihm benannte Teamphasenmodell, das er 1977 gemeinsam mit Mary Ann Jensen um die fünfte Phase, das „Adjourning“, ergänzte. Für seine herausragenden Leistungen erhielt er mehrere wissenschaftliche Auszeichnungen, etwa die Fellowships der American Psychological Association und der American Educational Research Association.
Wofür entwickelte Tuckman das Modell?
Bruce Tuckman entwickelte sein Teamphasenmodell, um Führungskräften, Teammitgliedern und Organisationen ein praxisnahes Werkzeug an die Hand zu geben. Sein Ziel war es, den vielschichtigen und oft schwer greifbaren Prozess der Teamentwicklung überschaubar, verstehbar und steuerbar zu machen.
Im Zentrum stand der Gedanke, dass Teams nicht auf „magische Weise“ funktionieren, sondern sich systematisch, durch bestimmte, wiederkehrende Phasen, zu produktiver Zusammenarbeit entwickeln. Tuckman wollte damit Unsicherheiten im Umgang mit Gruppen auflösen und zeigen, dass Konflikte, anfängliche Unklarheiten und Schwierigkeiten keine Ausnahmen, sondern normale Schritte auf dem Weg zu einem leistungsfähigen Team sind.
Seine Forschung zielte dabei auf mehrere zentrale Aspekte ab:
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Strukturierung der Teamentwicklung: Indem die Entwicklung in klar definierte Phasen gegliedert wird, lässt sich erkennen, „wo“ das Team gerade steht, und gezielt begleiten, was gerade gebraucht wird. Führungskräfte können typische Dynamiken schneller identifizieren und unterstützend eingreifen.
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Entmystifizierung von Konflikten: Tuckman zeigte, dass Konflikte (etwa in der Storming-Phase) nicht ein Zeichen von Scheitern, sondern ein notwendiger Entwicklungsschritt sind. Sie helfen bei der Klärung von Rollen und schaffen die Grundlage für Vertrauen und konstruktive Zusammenarbeit.
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Erkennung und Überwindung leistungsmindernder Faktoren: Das Modell hilft dabei, jene Hürden zu erkennen, die Teams davon abhalten, ihr volles Potenzial zu entfalten, etwa festgefahrene Rollen, mangelnde Kommunikation oder ineffektive Abläufe. Durch gezielte Maßnahmen können diese Faktoren bearbeitet werden, bevor sie zum Problem werden.
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Beschleunigung des Wegs zur Leistungsfähigkeit: Wer die vier bzw. fünf Phasen kennt und aktiv begleitet, kann Teams schneller und nachhaltiger zur Hochleistungsreife führen. Statt Konflikte zu verdrängen oder zu übergehen, werden sie proaktiv adressiert, was Entwicklungsprozesse beschleunigt.
Das Tuckman-Modell ist damit weit mehr als ein theoretisches Konstrukt: Es ist ein unmittelbar anwendbarer „Leitfaden“ für den Alltag von Projektleitern, Führungskräften, Coaches und Teammitgliedern, und gilt heute ebenso im klassischen Projektmanagement wie in der dynamischen, agilen Zusammenarbeit als grundlegendes Werkzeug. Durch das tiefe Verständnis der Teamphasen werden Teams befähigt, mit Herausforderungen bewusster, lösungsorientierter und letztlich erfolgreicher umzugehen.
Die fünf Teamphasen nach Tuckman
Bruce Tuckman beschreibt die Teamentwicklung als einen Prozess, den alle Gruppen ( unabhängig von Aufgabe, Zusammensetzung oder Arbeitsumfeld ) in typischer Reihenfolge durchlaufen. Diese fünf Phasen spiegeln die Dynamik, die Herausforderungen und die Chancen wider, welche auf dem Weg zu echter Teamleistung entstehen. Jede Phase benötigt eine eigene Herangehensweise und besondere Aufmerksamkeit, vor allem auch von Führungskräften oder Teamverantwortlichen.
| Phase | Beschreibung | Hauptaufgaben für Führungskräfte |
|---|---|---|
| Forming | Kennenlernen, Orientierung, Unsicherheit | Orientierung & Sicherheit geben, Aufgaben klar definieren |
| Storming | Konflikte, erste Machtkämpfe, Positionierung | Rollen klären, Konflikte moderieren, Kommunikation fördern |
| Norming | Bildung von Normen, Zusammenhalt entsteht | Teamregeln finden, Teamgeist fördern, Verantwortung abgeben |
| Performing | Hochleistungsphase, Effizienz & Kreativität | Delegieren, Erfolge sichtbar machen, Team ermutigen |
| Adjourning | Auflösung oder Projektende | Abschlussfeier gestalten, Leistung würdigen, offenes Feedback geben |
1. Forming (Orientierungsphase)
Was passiert?
In der Forming-Phase, auch Orientierungsphase genannt, steht das gegenseitige Kennenlernen im Vordergrund. Die Teammitglieder treffen meist zum ersten Mal in dieser Konstellation aufeinander. Rollen, Aufgaben, Ziele und Erwartungen sind noch nicht eindeutig geklärt. Oft herrscht noch Unsicherheit: Man beobachtet die anderen, wägt ab und testet vorsichtig aus, wie das Miteinander funktioniert.
Typische Fragen der Teammitglieder:
- Wer sind die anderen?
- Was sind unsere Ziele?
- Was wird von mir erwartet?
- Wie läuft die Zusammenarbeit ab?
Tipp für Führungskräfte:
Sorge für Orientierung, vermittle Sicherheit und schaffe einen klaren Rahmen. Kommuniziere die Ziele des Teams, stelle die einzelnen Mitglieder vor und erläutere die ersten Aufgaben. Hilf dabei, Unsicherheiten offen anzusprechen.
2. Storming (Konfliktphase)
Was passiert?
Sobald sich die ersten Strukturen gebildet haben, beginnt die Storming-Phase, die Konflikt- und Positionsfindungsphase. Unterschiedliche Meinungen, Arbeits- und Kommunikationsstile treten deutlicher hervor. Es kommt oft zu Auseinandersetzungen, kleinen Machtkämpfen oder Unklarheiten bezüglich Rollen und Verantwortlichkeiten. Viele Teams erleben in dieser Phase Spannungen, das kann herausfordernd, aber auch sehr wertvoll für die spätere Zusammenarbeit sein.
Typische Fragen der Teammitglieder:
- Wer hat das Sagen?
- Welche Meinung setzt sich durch?
- Wie werden Konflikte gelöst?
- Bin ich mit meiner Rolle zufrieden?
Tipp für Führungskräfte:
Moderieren statt diktieren! Ermögliche offene Diskussionen, kläre Rollenverteilungen und fördere konstruktives Feedback. Nimm Konflikte ernst, ohne zu früh einzugreifen, oft führen sie zu wichtigen gemeinsamen Lösungen.
3. Norming (Organisationsphase)
Was passiert?
Nach der Klärung im „Storming“ entwickelt das Team in der Norming-Phase gemeinsame Normen, Werte und Abläufe. Es bildet sich ein Gefühl der Zusammengehörigkeit, Vertrauen wächst. Standards werden vereinbart, Routinen entwickelt und der Umgang untereinander wird entspannter, freundlicher und produktiver. Die Kommunikation verbessert sich und der Zusammenhalt steigt.
Typische Fragen der Teammitglieder:
- Wie wollen wir zusammenarbeiten?
- Welche Regeln gelten für uns?
- Worauf können wir uns verlassen?
- Wie lösen wir zukünftig Konflikte und Meinungsverschiedenheiten?
Tipp für Führungskräfte:
Fördere gemeinsame Regeln und Routinen, etabliere Feedbackkultur und ermögliche Teamrituale. Feiere kleine Erfolge, stärke die Motivation und unterstütze die Übernahme von Verantwortung durch einzelne Teammitglieder.
4. Performing (Leistungsphase)
Was passiert?
Jetzt ist das Team voll handlungs- und leistungsfähig. In der Performing-Phase arbeitet die Gruppe eigenständig, kreativ und effizient auf das gemeinsame Ziel hin. Zusammenarbeit und Kommunikation funktionieren reibungslos, die Talente und Stärken jedes Einzelnen werden optimal eingebracht. Das Team kann sich nun flexibel auf Herausforderungen einstellen und ist offen für Neues.
Typische Fragen der Teammitglieder:
- Wie können wir noch besser werden?
- Welche neuen Ziele wollen wir anstreben?
- Wie bringen wir Innovation und Exzellenz ein?
Tipp für Führungskräfte:
Gib größtmöglichen Freiraum und vertraue den Kompetenzen im Team. Unterstütze Innovationen, bringe gemeinsam neue Ideen ein und sorge dafür, dass Erfolge sichtbar und gewürdigt werden. Eine rückblickende Reflexion hilft, aktuelle Prozesse weiter zu optimieren.
5. Adjourning (Abschlussphase)
Was passiert?
Das Team nähert sich dem Projektende oder löst sich auf. Die Adjourning-Phase ist geprägt von emotionalen Momenten wie Stolz über das Erreichte, aber auch Wehmut und Abschiedsschmerz. Es ist Zeit für einen würdevollen Abschluss und das bewusste Reflektieren der Zusammenarbeit.
Typische Fragen der Teammitglieder:
- Was habe ich gelernt?
- Wie habe ich mich entwickelt?
- Wie feiern wir unseren Erfolg?
Tipp für Führungskräfte:
Schaffe einen offiziellen Abschlussrahmen: gemeinsame Abschlussveranstaltung, Würdigen der Leistungen, Danksagungen und offenes Feedback. So kann jeder das Projekt mit einem guten Gefühl verlassen und Lernerfolge in neue Kontexte tragen.
Fazit:
Das Tuckman-Teamphasenmodell liefert eine praxisnahe Orientierung, um Teams gezielt beim Wachsen und beim Umgang mit Herausforderungen zu begleiten. Wer die einzelnen Phasen kennt und die entsprechenden Impulse setzt, legt den Grundstein für vertrauensvolle Zusammenarbeit und langfristigen Teamerfolg.
Warum ist das Tuckman-Modell relevant für den Alltag?
Das Tuckman-Teamphasenmodell ist weit mehr als nur ein theoretisches Konzept aus der Psychologie, es ist ein praktischer Leitfaden für den Umgang mit Gruppen- und Teamdynamik im echten Leben. Seine Relevanz zeigt sich tagtäglich in Unternehmen, Projekten, Schulen, Vereinen und überall dort, wo Menschen zu gemeinsamen Zielen zusammenarbeiten. Aber warum genau ist das Modell so alltagstauglich?
Konflikte werden enttabuisiert, sie gehören zur Entwicklung
Oft werden Streitigkeiten oder Spannungen im Team als persönliches Versagen betrachtet, doch das Tuckman-Modell macht klar: Konflikte sind ein notwendiger Schritt auf dem Weg zu einer starken, leistungsfähigen Gruppe. Sie dienen der Klärung von Rollen, Erwartungen und Kommunikationswegen. Das Modell hilft, diese Herausforderungen nicht als Rückschritt zu deuten, sondern als Entwicklungsaufgabe, die das Team gemeinsam meistern kann.
Führungskräfte gewinnen Orientierung und Mut
Speziell für Führungskräfte nimmt das Modell den Druck, jederzeit Harmonie herstellen zu müssen. Es gibt Sicherheit zu wissen, dass Unsicherheiten, Diskussionen oder Rollenfindungsprozesse normales Teamverhalten sind. Anstatt Konflikten auszuweichen oder sie aus falschem Harmoniebedürfnis zu unterdrücken, ermutigt das Modell dazu, aktiv hinzuschauen und gezielt einzugreifen. Das schafft Vertrauen und fördert nachhaltige Lösungsprozesse.
Teams erhalten Klarheit über den Entwicklungsweg
Für Teammitglieder bietet das Modell echte Orientierung. Es schafft Verständnis dafür, dass Unstimmigkeiten oder Startschwierigkeiten kein Anzeichen für ein „schlechtes“ Team sind, sondern typische Phasen, die jede Gruppe durchläuft. Das gegenseitige Verständnis wächst, Geduld und Ausdauer werden gestärkt – mit dem Wissen, dass es sich lohnt, gemeinsam durch schwierige Zeiten zu gehen.
Grundpfeiler für moderne Zusammenarbeit: Agilität & Retrospektiven
Im agilen Arbeitsumfeld ist das Tuckman-Modell fest verankert. Teams nutzen es als Basis für Retrospektiven und Team-Health-Checks, um regelmäßig zu prüfen, in welcher Phase sie sich gerade befinden und wie sie gezielt die nächsten Entwicklungsschritte angehen können. So werden Verbesserungen und Anpassungen kontinuierlich gefördert. Besonders in dynamischen, selbstorganisierten Teams hilft das Modell dabei, Veränderungen, neue Mitglieder oder wechselnde Aufgabenstellungen souverän zu meistern.
Praxisnutzen in verschiedenen Lebensbereichen
- Im Projektmanagement: Teams können gezielt auf Herausforderungen reagieren und typische Stolpersteine adressieren.
- In der Schule & Ausbildung: Pädagoginnen und Pädagogen nutzen das Modell, um Lerngruppen effektiv zu begleiten.
- Im Sport: Trainerinnen und Trainer verstehen, wie Mannschaften zu echter Einheit zusammenwachsen.
- Im Ehrenamt: Vereinsarbeit profitiert davon, wenn Mitgliederentwicklung und Teamdynamik bewusst gestaltet werden.
Fazit:
Das Tuckman-Modell bringt Struktur in die manchmal unüberschaubare Dynamik von Gruppen. Es ermutigt, Herausforderungen anzunehmen, Veränderungen zu begrüßen und die Entwicklung eines Teams aktiv zu gestalten. Wer weiß, in welcher Phase sich ein Team befindet, kann gezielter unterstützen, moderieren und so die Basis für nachhaltigen Erfolg legen.
Tuckman-Modell in der Praxis: Beispiele & Tipps
Beispiel aus dem Projektmanagement (Scrum-Team)
Ein typisches Scrum-Team durchläuft das Tuckman-Modell sehr gut nachvollziehbar:
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Forming (Kick-off):
Nach dem Projektstart kommt das Team zusammen, lernt sich kennen und versteht, was die Projektziele sind. Der Scrum Master sorgt für klare Rahmenbedingungen und erklärt Rollen, Abläufe und Erwartungen. -
Storming (Diskussionen in den Plannings):
Im folgenden Sprint treten die ersten Konflikte und Uneinigkeiten auf. Unterschiedliche Perspektiven auf Aufgaben, Prioritäten und Verantwortlichkeiten führen zu Diskussionen. Viele Teammitglieder versuchen, ihre Ideen durchzusetzen, manche fühlen sich vielleicht nicht gehört. Der Scrum Master beobachtet aufmerksam, greift aber nicht zu früh ein. -
Norming (Kommunikationsroutinen etablieren):
Nach mehreren Retrospektiven lernt das Team, besser miteinander zu kommunizieren. Es entwickelt gemeinsame Arbeitsweisen, respektvolle Umgangsformen sowie klare Regeln für Entscheidungsfindungen. Die Zusammenarbeit wird strukturierter und harmonischer. -
Performing (Flow im dritten Sprint):
Das Team arbeitet jetzt selbstorganisiert, erfüllt seine Aufgaben effizient und bringt eigene Verbesserungsvorschläge ein. Jeder nutzt seine Stärken optimal, die Zusammenarbeit läuft reibungslos, und die Motivation ist hoch. -
Adjourning (Projektabschluss und Feier):
Nach erfolgreichem Abschluss findet eine kleine Feier statt, um die gemeinsame Leistung zu würdigen. Dabei reflektiert das Team die Erfahrungen, lernt aus ihnen und verabschiedet sich als Gruppe.
Tipps für Teamleiter in den einzelnen Phasen
Storming-Phase:
- Nicht voreilig eingreifen und Konflikte sofort „beruhigen“ wollen. Streitpunkte können wichtige Signale für notwendige Veränderungen sein.
- Als Moderator fungieren: Aktiv zuhören, Fragen stellen und dabei helfen, dass alle Perspektiven sichtbar und gewürdigt werden.
- Kommunikation fördern, z. B. durch klare Regeln für Diskussionen und Feedback.
Norming-Phase:
- Erfolge sichtbar machen – auch kleine Fortschritte sollen gefeiert werden, um die Motivation zu stärken.
- Gemeinsame Rituale und Teamaktivitäten fördern den Zusammenhalt.
- Verantwortung abgeben und einzelne Teammitglieder ermutigen, Aufgaben selbstständig zu übernehmen.
- Feedbackkultur etablieren und konstruktive Auseinandersetzung unterstützen.
Performing-Phase:
- Vertrauen in die Selbstorganisation des Teams geben und keine Mikromanagement-Tendenzen zulassen.
- Den Freiraum bieten, neue Ideen zu entwickeln und Innovationen auszuprobieren.
- Die Teamleistung anerkennen, sowohl intern als auch gegenüber Stakeholdern.
- Gemeinsame Reflexionen fördern – etwa durch Retrospektiven oder regelmäßige Team-Health-Checks.
Fazit:
Das Tuckman-Modell bietet Teamleitern eine wertvolle Orientierung, wie Teams auf ihrem Entwicklungsweg begleitet und gestärkt werden können. Mit Geduld und gezieltem Einsatz von Moderation, Förderung und Wertschätzung gelingt es, dass Teams schneller in eine erfolgreiche Zusammenarbeit kommen und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten.
Kritik am Tuckman-Modell
Obwohl das Tuckman-Teamphasenmodell zurecht als Klassiker der Teamentwicklung gilt, stößt es in der Praxis und Wissenschaft immer wieder auf kritische Stimmen. Die folgende Analyse stellt die wichtigsten Einwände übersichtlich und verständlich dar – und zeigt, weshalb das Modell dennoch seinen festen Platz im Methodenbaukasten verdient.
Zu starke Vereinfachung und starre Abfolge
Ein häufiger Kritikpunkt am Modell ist seine lineare Darstellung: Die fünf Phasen – Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning – werden als klar aufeinanderfolgende Schritte beschrieben. Dabei entsteht der Eindruck, jede Gruppe „müsse“ diesen Weg zwangsläufig und exakt in dieser Reihenfolge gehen. Die Realität in Teams ist jedoch oft vielschichtiger:
- Teams können einzelne Phasen überspringen oder in ihrer Entwicklung hin- und herspringen.
- Bei Veränderungen im Team (z. B. neue Mitglieder, neue Aufgaben) tauchen frühere Phasen oft erneut auf.
- Manche Gruppen bleiben längere Zeit in einer Phase „stecken“, andere entwickeln sich sprunghaft oder in Schleifen.
Gerade in agilen, dynamischen Arbeitsumfeldern laufen Prozesse selten so geradlinig ab, wie das klassische Modell suggeriert.
Gruppendynamik bleibt individuell
Die Entwicklung eines Teams hängt von zahlreichen Faktoren ab: Zusammensetzung, Werte, individuelle Stärken und Schwächen, Führungsstil, Unternehmenskultur oder externe Einflüsse wie Zeitdruck und Ressourcen. Kein Modell kann diese Komplexität vollständig abbilden:
- Unterschiedliche Kulturen gehen mit Konflikten und Hierarchien sehr verschieden um – in internationalen Teams kann sich die Dynamik stark unterscheiden.
- Die persönlichen Erfahrungen, Ziele und Emotionen der Mitglieder prägen das Teamprozess individuell und machen Pauschalvorhersagen schwierig.
Statt eines „One-Size-Fits-All“-Rezepts braucht es Offenheit für verschiedene Wege der Teamentwicklung.
Wissenschaftliche Validierung und Alternativen
Einige Studien stellen infrage, ob sich die Phasen überhaupt empirisch so eindeutig beobachten oder messen lassen. Es gibt wissenschaftlich fundierte Alternativen wie das „Punctuated Equilibrium“-Modell von Connie Gersick, das beschreibt, wie Teams nach längerer Phase der Stabilität plötzlich Veränderungen und Umbrüche erleben, anstatt sich linear zu entwickeln.
Dennoch: Praxisnutzen bleibt erhalten
Trotz aller Kritik hat sich das Tuckman-Modell in der Praxis bewährt – aus guten Gründen:
- Es dient als Orientierungsrahmen für Führungskräfte, Coaches und Teams, um typische Probleme und Entwicklungsschritte zu erkennen und gezielt angehen zu können.
- Rückschritte, Phasen-Überspringen oder Wiederholungen werden im erweiterten Verständnis des Modells mittlerweile explizit mitgedacht.
- Es hilft, Konflikte, Unsicherheiten und Herausforderungen nicht als Scheitern zu begreifen, sondern als normale und sogar notwendige Schritte auf dem Weg zu besserer Zusammenarbeit.
Viele Organisationen nutzen das Modell heute als Reflexionsgrundlage für Retrospektiven und Team-Health-Checks, um aktuelle Herausforderungen offen zu diskutieren und gemeinsam nach vorne zu schauen.
Fazit:
Trotz seiner Grenzen bleibt das Tuckman-Teamphasenmodell ein wertvolles Kompass-Instrument für die Teamentwicklung: Es vereinfacht komplexe Dynamiken verständlich, lädt Teams und Führungskräfte zur bewussten Reflexion ein und gibt praktische Ansatzpunkte für die Begleitung von Teams – sofern es als flexible Orientierung und nicht als starre Vorschrift genutzt wird. Wer die Kritik versteht und die Anwendung an die echte, oft unvorhersehbare Teamrealität anpasst, profitiert nachhaltig von den Erkenntnissen Bruce Tuckmans.
