Wenn Sie ein Unternehmen oder auch nur eine Abteilung führen, kennen Sie das: Unabhängig davon, ob Prozesse modifiziert werden sollen, ein neues IT-System eingeführt wird oder Abteilungen zusammengelegt werden sollen – schon die bloße Ankündigung der Veränderung lässt manchem Mitarbeiter den Schweiß auf die Stirn treten. Mit Bauchschmerzen gehen sie nach der Arbeit nach Hause, kauen die möglichen – in ihren Augen durchweg negativen – Konsequenzen mit ihren Partnern durch oder rufen Kollegen an, um deren Meinung einzuholen. Die nächsten Tage steht der Flurfunk nicht still, bauscht kleine Risiken zu großen Gefahren auf, und schon schwebt über allen eine große Wolke der Verunsicherung. Kein guter Boden, um die Saat der Veränderung langfristig zur Blüte zu bringen.
Dabei formulierte schon Charles Darwin: „Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.” Rational betrachtet, ist dies den meisten von uns auch klar. Allerdings spricht unsere Natur dagegen, den Wandel mit offenen Armen zu empfangen: Der Mensch hat ein natürliches Bedürfnis nach Stabilität, Sicherheit und Geborgenheit. Sicherheit wird von der Psychologie sogar als das zweitstärkste Bedürfnis des Menschen beschrieben – gleich nach dem Sattsein. Jede Veränderung stellt somit eine Bedrohung dar und löst Unsicherheit, wenn nicht gar Angst aus.
Je mehr Wandel, desto höher die Fluktuation
Seit sich die Welt dreht, hat sie sich verändert. Durch den hohen Grad an Technisierung und Vernetzung sowie die Globalisierung hat sich jedoch das Tempo des Wandels drastisch erhöht – und mit ihm die Zahl der stressbedingten Erkrankungen. Die Angst, das Tempo nicht mithalten zu können, ist existenziell. "Mitarbeiter erkennen, dass es in jeder Arbeitsumgebung ständig Veränderung gibt, und wir beobachten, dass sich ihre Reaktion darauf deutlich verändert", so André Fortange, Managing Director für Deutschland, Schweiz und Österreich bei CEB, einem amerikanischen Best Practices- und Technologieunternehmen. Dessen jüngster Global Talent Monitor, eine Befragung, an der 20.000 Angestellte aus 40 Ländern teilnahmen, zeigt: Tempo und Ausmaß der Veränderungen wirken sich auf die Loyalität der Mitarbeiter aus. Besonders betriebliche Umstrukturierungen und Änderungen in der oberen Führungsebene frustrieren die Mitarbeiter. Das Ergebnis: Je mehr Wandel, desto höher die Fluktuation.
Das ist eine beunruhigende Nachricht für die Unternehmen, die ja oftmals gar nicht anders können, als ihre Strukturen und Prozesse dem Wandel anzupassen. So sichern sie nichts Geringeres als ihr Überleben. Sei es der bloße Erfolg, sprich das Wachstum eines Unternehmens oder die vielen externen Faktoren – von der allgemeinen Konjunkturentwicklung über spezifische Marktgeschehnisse und neue Technologien bis hin zu Auswirkungen von Terroranschlägen und Naturereignissen – zwingen die Unternehmen, immer wieder Maßnahmen zu ergreifen, ihre Strukturen oder Geschäftsmodelle den neuen Begebenheiten anzupassen.
„Die Verantwortlichen versäumen es leider immer wieder, die Gründe für den wirtschaftlichen Anpassungsdruck zu erklären und den Mitarbeitern zu vermitteln, welche Folgen ein Festhalten am Altgewohnten hätte“, berichtet Tim Gebauer von der Welke Consulting Gruppe® (WCG) aus seinem Beratungsalltag. „Ein großes Problem bei Veränderungsprozessen ist, dass der einzelne Mitarbeiter gefühlt selten direkt von der Veränderung profitiert, dafür aus seiner Sicht aber meist mehr oder zumindest anders arbeiten muss“, schildert Gebauer. „Eine regelmäßige und wahrhaftige Kommunikation ist daher die Grundvoraussetzung für das Gelingen von Veränderungsprozessen.“
Jede Veränderung bringt Gewinner und Verlierer hervor
Der kanadische Markenberater und Keynote Speaker Jeremy Miller bringt die enorme Bedeutung von Veränderungen für uns Menschen auf den Punkt: “Change is a fact of life. Why is this topic garnering so much attention? – Change matters, because there are winners and losers.“ Demnach ergreift potenziell jeden von uns bei jeder Veränderung die Angst, zu den Verlierern gehören zu können. An dieser Veränderung auch noch mitzuarbeiten, ist in den Augen des durchschnittlichen Arbeitnehmers gleichbedeutend mit dem sprichwörtlichen Absägen des Asts, auf dem er sitzt. Die Angst um den Arbeitsplatz, die eigene Stellung im Unternehmen, erforderliche neue Qualifikationen, unbekannte Aufgaben, neue Kollegen oder die Furcht, eventuell einen anderen Beschäftigungsort akzeptieren zu müssen – das alles sind verständliche und große Sorgen der Arbeitnehmer.
Die Voraussetzungen für den Unternehmer oder die Führungskraft, Veränderungen erfolgreich umzusetzen, sind also – von Natur aus – denkbar schlecht. Die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen, deren positive Aspekte hervorzuheben und zu deren Umsetzung zu motivieren, ist mit viel Arbeit verbunden. Nicht umsonst heißt es ja VeränderungsMANAGEMENT. Glücklicherweise gibt es verschiedene Strategien und Techniken, die diese Arbeit erleichtern.
Kommunikation ist alles
Beschäftigt man sich mit der Fachliteratur zu diesem Thema, wird schnell klar: Veränderungen gelingen fast immer aufgrund von 10 Prozent Strategie und 90 Prozent Kommunikation. Denn annähernd alle von Wissenschaftlern, Beratern und Praktikern empfohlenen Maßnahmen reduzieren sich auf Kommunikation. „Es ist richtig, dass jeder Veränderungsprozess nur so gut ist wie das Konzept zu seiner Kommunikation“, bestätigt auch Welke-Berater Gebauer. „Selbstverständlich ist da zunächst das Erkennen der Notwendigkeit zur Veränderung und der Plan, was und wie verändert werden muss, um den gewünschten, neuen Zustand zu erreichen“, so Gebauer. „Aber, was dann folgen muss, ist gute Kommunikation. Die Beantwortung der Frage ‚Warum?‘ ist für den Mitarbeiter essenziell wichtig.“
Das ist so, weil in jedem Unternehmen, in jeder Organisation Menschen (zusammen-) arbeiten. Menschen, die nicht nur von Natur aus Angst vor Veränderungen haben, sondern auch vollkommen unterschiedliche Persönlichkeiten mitbringen. Die Mitarbeiter sind nicht nur auf verschiedenen hierarchischen Stufen angesiedelt, sie haben zudem unterschiedliche soziale und kulturelle Hintergründe, bringen alle ihre individuelle Biographie sowie spezifische Fähigkeiten mit und haben unterschiedliche persönliche Interessen, die in irgendeiner Form in Einklang mit den Interessen des Unternehmens gebracht werden müssen. Kommunikation ist daher schon im normalen Alltagsgeschäft notwendig, wird aber zum entscheidenden Faktor, wenn die bisherigen Regeln des betrieblichen Alltagshandelns durch Veränderungen außer Kraft gesetzt werden.
Kommunizieren, aber wie?
Wie soll diese Kommunikation nun am besten erfolgen? Per E-Mail, in Workshops, im Intranet, per Mitarbeiterzeitschrift, Newsletter, Videobotschaft oder Mitarbeiterversammlung? Sicher sind all diese Kanäle geeignet, um die Belegschaft auf das gemeinsame Ziel einzuschwören. Nationale wie internationale Studien haben jedoch gezeigt, dass das mit Abstand effektivste Instrument das persönliche Gespräch ist – und zwar das Gespräch zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten. Ihm kommt eine zentrale Bedeutung zu, weil er sowohl jeden Mitarbeiter kennt als auch die Pläne des oberen Managements und so am ehesten in der Lage ist, beides in Einklang zu bringen. Dies bedingt aber, dass sich die Führungsmitarbeiter selbst sicher fühlen in dem Veränderungsprozess. Hier muss Kommunikation schon im ersten Schritt ansetzen.
„Die Face-to-Face-Kommunikation ist in Veränderungsprozessen sehr viel effektiver als die Einbahnstraßen-Information“, pflichtet Gebauer den Studienergebnissen bei. „Natürlich ist das abhängig von der Größe der Organisation. Ab einer gewissen Mitarbeiterzahl in den Teams oder Abteilungen können die Vorgesetzten das einfach nicht mehr leisten.“ Bei der Begleitung von Veränderungsprozessen rät die WCG ihren Kunden daher meist zum Kommunikationsmix. „Wir ziehen die Parallele zu Teamsportarten. Hier wird die Mannschaft auch – durch Ansprachen oder Videoanalysen vor dem Kollektiv – gemeinsam auf das zu erreichende Ziel eingeschworen. Der Trainer gibt vor, wie alle gemeinsam dieses Ziel erreichen können und sollen. Er führt aber auch Einzelgespräche, um jedem handelnden Akteur klar zu machen, was speziell er dazu beitragen muss“, so Gebauer. „Die Einzelgespräche sind auch deshalb so wichtig, weil es in vielen Unternehmen versäumt wird, die Komplexität der Veränderung auf die Tätigkeit des Einzelnen zu reduzieren, ihm also klarzumachen, was er ganz konkret in seiner Arbeit verändern soll. Nur so kann die Veränderung umgesetzt und gelebt werden.“
Wie im Sport, wo die Devise gilt „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“, sollte auch im Unternehmen die Kommunikation nicht mit der Umsetzung der Veränderung eingestellt werden. „Selbstverständlich sollten im Hinblick auf die langfristige Verankerung der Veränderung oder auch für das Gelingen zukünftiger Veränderungsprozesse sämtliche positiven Auswirkungen und Erfolge der Maßnahmen kommuniziert werden.“
Jedes Change-Projekt hat seine eigenen Herausforderungen. Dennoch lassen sich zentrale Punkte definieren, die das Management zum Gelingen des Prozesses beitragen sollte. Nach Harvard-Professor John P. Kotter sind dies folgende:
1. „Create a sense of urgency“: Die Unternehmensführung muss allen Betroffenen und Beteiligten die Notwendigkeit der Veränderung aufzeigen und bewusst machen.
2. „Create a coalition“: Sie muss sich Verbündete suchen, die sie aktiv unterstützen.
3. „Develop a clear vision“: Sie muss eine Vision haben, wohin die Reise geht; und eine Strategie, wie die definierten Ziele erreicht werden sollen.
4. „Share the vision“: Die Veränderungsvision muss den Betroffenen und Beteiligten professionell kommuniziert werden.
5. „Empower people to clear obstacles“: Die Mitarbeiter müssen mit den nötigen Befugnissen und Kompetenzen ausgestattet werden, um im Prozess auftretende Hindernisse und Widerstände zu beseitigen.
6. „Secure short-term wins“: Kurzfristige (Teil-)Erfolge müssen gezielt geplant und kommuniziert werden, damit bei allen Beteiligten das Vertrauen wächst, das große Ziel erreichen zu können.
7. “Consolidate and keep moving“: Das Management muss das Erreichte sichern und den Change-Prozess gezielt vorantreiben.
8. „Anchor the change“: Die erreichten Veränderungen müssen in der Organisation verankert und in die Unternehmenskultur integriert werden.
Quelle: brandzeichen 2017
